Führungskräfteentwicklung in der öffentlichen Verwaltung: 5 Ansätze, die wirklich wirken

Eine Verwaltung kann gute Fachleute verlieren, ohne dass zunächst jemand kündigt. Es reicht, wenn Entscheidungen immer wieder nach oben wandern, neue Führungskräfte mit ihrer Rolle allein bleiben und Mitarbeitende irgendwann nur noch das Nötigste tun. Dann wird der Betrieb nicht sofort handlungsunfähig. Aber er wird schwerfälliger, langsamer und für engagierte Menschen zunehmend unattraktiv.

Genau hier setzt Führungskräfteentwicklung in der öffentlichen Verwaltung an. Sie soll nicht aus guten Fachleuten über Nacht perfekte Führungskräfte machen. Sie soll dafür sorgen, dass Menschen in Verantwortung ihre Rolle klären, Entscheidungen ermöglichen und Mitarbeitende auch unter schwierigen Rahmenbedingungen führen können.

Die öffentliche Verwaltung steht dabei unter doppeltem Druck. Auf der einen Seite wächst die Zahl komplexer Aufgaben, auf der anderen sinkt die Zahl der Mitarbeitenden. Gleichzeitig scheiden erfahrene Führungskräfte in großer Zahl aus, die Digitalisierung stockt, und auf dem Arbeitsmarkt konkurriert die Verwaltung längst direkt mit der Privatwirtschaft.

Eine systematische Führungskräfteentwicklung ist nicht die alleinige Lösung für diese Probleme. Sie schafft aber eine wichtige Grundlage: Führungskräfte können Prioritäten setzen, Verantwortung verteilen und Zusammenarbeit so gestalten, dass die vorhandenen Kräfte wirksam eingesetzt werden. Das stärkt die Leistungsfähigkeit der Verwaltung und kann zugleich dazu beitragen, sie als Arbeitgeberin attraktiver zu machen.

Dieser Artikel zeigt Ihnen die vier großen Herausforderungen, vor denen Verwaltungen stehen, welche Kompetenzen Führungskräfte in Behörden heute tatsächlich brauchen und fünf konkrete Ansätze, mit denen Sie eine kooperative Führungskultur in Ihrer Behörde entwickeln können. Am Ende erfahren Sie, wie ein solches Vorhaben in der Praxis Schritt für Schritt umgesetzt wird.

Vier große Herausforderungen der Verwaltung

Das Ausscheiden der Babyboomer

Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den kommenden Jahren in den Ruhestand. Mit ihnen verlässt erfahrenes Personal in großer Zahl die Verwaltungen, und der ohnehin spürbare Arbeitskräftemangel verschärft sich weiter. Besonders kritisch ist, wenn ganze Führungsebenen in kurzer Zeit wechseln. Dann geht nicht nur Arbeitskraft verloren, sondern oft auch Wissen darüber, warum Abläufe so gestaltet sind, welche Abstimmungen notwendig sind und wo Entscheidungen bisher tatsächlich getroffen wurden.

Führungskräfteentwicklung muss deshalb mehr leisten als die Vorbereitung auf eine neue Stellenbezeichnung. Sie muss den Übergang frühzeitig begleiten und dafür sorgen, dass Verantwortung, Wissen und Entscheidungsfähigkeit nicht an einzelnen Personen hängen bleiben. Eine neue Führungskraft braucht nicht nur Informationen über Aufgaben und Zuständigkeiten. Sie muss auch lernen, Orientierung zu geben, Wissen weiterzugeben und andere in Verantwortung zu bringen.

Wachsende Arbeitsverdichtung

Immer mehr komplexe Aufgaben sollen von immer weniger Mitarbeitenden bewältigt werden. Der Druck auf den Einzelnen steigt, und damit das Risiko, dass Führungskräfte vollständig im Tagesgeschäft aufgehen und für ihre eigentlichen Führungsaufgaben keine Zeit mehr finden.

Das zeigt sich nicht nur an langen Arbeitstagen. Es zeigt sich auch daran, dass die Amtsleitung Vorgänge selbst prüft, Entscheidungen absichert und bei jeder Unklarheit zur letzten Instanz wird. Wenn Mitarbeitende nicht wissen, welchen Spielraum sie haben, oder wenn sie gelernt haben, dass am Ende ohnehin noch einmal die Führungskraft entscheidet, entsteht eine belastende Schleife: Die Führungskraft hält alles zusammen, und genau dadurch bleibt alles an ihr hängen. Führungskräfteentwicklung muss an dieser Stelle auch klären, wie Verantwortung sinnvoll verteilt und begleitet wird.

Schwierige Mitarbeitergewinnung

Die Verwaltung kämpft mit hartnäckigen Vorurteilen: verstaubt, hierarchisch, unflexibel. Sie kann ihre Führungspositionen vielerorts nicht mehr allein aus den eigenen Reihen besetzen und konkurriert auf dem Arbeitsmarkt direkt mit der Privatwirtschaft. Eine kooperative Führungskultur kann hier ein wichtiges Argument sein – aber nur, wenn sie im Alltag erkennbar ist.

Bewerberinnen und Bewerber erleben Führung nicht in einem Leitbild, sondern im Gespräch, bei der Einarbeitung und später in der Zusammenarbeit. Werden Entscheidungen erklärt? Gibt es Raum für eigene Ideen? Wird Verantwortung tatsächlich übertragen, oder müssen Beschäftigte für jeden Schritt nachfragen? Führungskräfteentwicklung wirkt deshalb auch nach außen: Sie prägt, was Mitarbeitende und Bewerbende von der Verwaltung als Arbeitgeberin erzählen.

Schleppende Digitalisierung

Bei der inneren wie der äußeren Digitalisierung bestehen vielerorts erhebliche Defizite. Das erhöht nicht nur den Druck von Politik und Bürgerschaft, sondern senkt auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und die Attraktivität der Verwaltung als Arbeitgeberin.

Digitalisierung scheitert dabei nicht nur an fehlender Technik. Neue Verfahren verändern Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe und manchmal auch den Einfluss einzelner Bereiche. Wenn Mitarbeitende nicht beteiligt werden, wenn das Ziel unklar bleibt oder niemand Verantwortung für die Umsetzung übernimmt, wird aus einem Veränderungsvorhaben schnell ein zusätzliches Projekt neben dem ohnehin vollen Tagesgeschäft. Führungskräfte müssen solche Veränderungen fokussieren, verständlich machen und die betroffenen Menschen befähigen, damit sie im Alltag funktionieren.

Warum sich Führungskräfteentwicklung in der Verwaltung anders anfühlt

Viele Konzepte zur Führungskräfteentwicklung stammen aus der Privatwirtschaft und werden unverändert auf Behörden übertragen. Das erklärt einen Großteil der Enttäuschungen. Die Rahmenbedingungen sind schlicht andere:

	Privatwirtschaft	Öffentliche Verwaltung
Anreize	Je nach Unternehmen bestehen Spielräume bei Gehalt, Bonus oder Beteiligung	Tarif und Besoldung setzen enge Grenzen; andere Gestaltungsspielräume bleiben möglich
Auswahl von Führungskräften	Auswahl aus dem eigenen Haus oder von außen, abhängig von Rolle und Unternehmen	Fachlichkeit, Laufbahn und formale Anforderungen prägen die Auswahl häufig stark
Trennung von Mitarbeitenden	Arbeitsrechtlich möglich, aber in der Praxis ebenfalls aufwendig	Rechtliche und organisatorische Hürden sind besonders hoch
Mitbestimmung	Beteiligung des Betriebsrats abhängig von Thema und Betriebsvereinbarungen	Personalrat und weitere Beteiligungsrechte prägen viele Veränderungsvorhaben frühzeitig
Entscheidungsgeschwindigkeit	Kurze Wege sind möglich, aber nicht selbstverständlich	Dienstweg, Zuständigkeiten und Rechtsprüfung beeinflussen die Geschwindigkeit
Fehlerkultur	Fehler können als Lernkosten behandelt werden, wenn das Umfeld dies zulässt	Fehler können rechtliche Folgen haben; dadurch entsteht häufig ein höherer Absicherungsbedarf
Zeithorizont	Geschäftsjahr und Strategiezyklus geben häufig den Takt vor	Entscheidungen müssen oft über Wahlperioden und Zuständigkeitswechsel hinweg tragfähig sein

Diese Tabelle liest sich zunächst wie eine Mängelliste. Das wäre aber zu kurz gegriffen. Sie beschreibt vor allem die Rahmenbedingungen, in denen Führung in einer Verwaltung stattfindet. Wo Gehalt und personelle Konsequenzen als unmittelbare Hebel nur eingeschränkt zur Verfügung stehen, bleibt Führung über Sinn, Beteiligung, Anerkennung und klare Erwartungen. Das ist keine weichere Variante von Führung, sondern eine anspruchsvollere.

Führungskräfteentwicklung in der Verwaltung muss deshalb genau dort ansetzen: bei der Frage, wie Sie unter diesen Bedingungen Orientierung geben, Verantwortung ermöglichen und Entscheidungen nachvollziehbar machen. Was in einem Unternehmen teilweise über Anreize oder schnelle personelle Veränderungen gesteuert werden kann, braucht in der Verwaltung mehr Klarheit und mehr Verlässlichkeit im Führungsverhalten.

Vom Fachexperten zum Amtsleiter

Es gibt ein Muster, das ich in vielen Verwaltungen beobachte und das in keinem Kompetenzkatalog ausreichend vorkommt: Führung wird häufig jemandem übertragen, der fachlich besonders stark ist – nicht unbedingt jemandem, der bereits führen kann.

Das ist nachvollziehbar. Fachliche Exzellenz ist sichtbar und lässt sich leichter beurteilen als Führungseignung. Also steht am Montagmorgen jemand da, der bis Freitag der beste Sachbearbeiter im Amt war und jetzt vierzehn Menschen führen soll. Menschen, die ihn als Kollegen kennen. Deren Gehalt er nicht beeinflussen kann. Für deren Arbeit er aber sehr wohl Verantwortung trägt. Und für die er von einem Tag auf den anderen der Vorgesetzte ist.

Die Wettbewerbsliteratur beschreibt an dieser Stelle gern Wunsch-Kompetenzprofile: empathisch soll die neue Führungskraft sein, visionär und befähigend. Das hilft ihr im ersten schwierigen Gespräch noch nicht weiter. Sie braucht Antworten auf sehr konkrete Fragen: Wie sage ich einem früheren Kollegen, dass seine Arbeit nicht reicht? Wie treffe ich eine Entscheidung, die zwei Sachgebiete gegeneinander stellt? Wie halte ich Abstand, ohne arrogant zu wirken? Wie gebe ich Verantwortung ab, ohne die fachliche Qualität aus dem Blick zu verlieren?

Die neue Führungskraft muss dabei auch die eigene berufliche Rolle neu ordnen. Sie ist nicht mehr vor allem dafür da, selbst die beste Fachentscheidung zu treffen. Ihre Aufgabe ist es, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere gute Entscheidungen treffen können. Dazu gehören klare Erwartungen, passende Entscheidungsräume und Gespräche, in denen Unsicherheiten früh angesprochen werden.

Diese Übergangssituation ist ein besonders wichtiger Ansatzpunkt der Führungskräfteentwicklung. Wer hier begleitet wird, kann in kurzer Zeit entscheidende Grundlagen für die neue Rolle entwickeln. Wer allein gelassen wird, reagiert unter Druck leicht mit übermäßiger Kontrolle – oder führt zu wenig und bleibt der beste Sachbearbeiter, jetzt nur mit mehr Sitzungen. Beides hilft dem Amt nicht weiter.

Welche Kompetenzen Führungskräfte in Behörden brauchen

Kompetenzmodelle scheitern meist daran, dass sie mit Adjektiven arbeiten. „Kommunikationsstark” lässt sich weder überprüfen noch entwickeln. Nützlicher sind Verhaltensanker, also Beschreibungen dessen, was jemand tatsächlich tut.

Kompetenzfeld	Woran Sie es konkret erkennen
Fachlich	Kennt die rechtlichen Grundlagen des eigenen Bereichs sicher genug, um Entscheidungen zu verantworten, ohne jeden Vorgang selbst zu bearbeiten
Strategisch	Setzt Prioritäten und sagt begründet Nein; unterscheidet zwischen dem, was dringend ist, und dem, was wichtig ist
Kommunikativ	Moderiert Zielkonflikte zwischen Sachgebieten, ohne eine Seite abzuwerten; erklärt Entscheidungen so, dass Betroffene sie nachvollziehen können, auch wenn sie ihnen nicht gefallen
Menschen führen	Führt regelmäßige Gespräche auch ohne Anlass; spricht Kritik früh und unter vier Augen an; hält aus, dass Mitarbeitende Aufgaben anders lösen als sie selbst; überträgt Verantwortung passend zum Entwicklungsstand

Der praktische Nutzen dieser Formulierungen: Sie lassen sich beobachten, im Gespräch besprechen und gezielt entwickeln. „Werden Sie empathischer“ ist keine Entwicklungsmaßnahme. „Führen Sie mit jeder Ihrer vierzehn Mitarbeitenden bis zum Jahresende ein strukturiertes Gespräch“ ist eine. Ebenso konkret ist die Frage: Welche Entscheidung darf der Mitarbeiter selbst treffen, und welche Unterstützung braucht er dafür? So wird aus einem allgemeinen Kompetenzbegriff ein überprüfbarer Entwicklungsschritt.

Kompetenz bedeutet dabei nicht, in jeder Situation sofort richtig zu handeln. Eine Führungskraft muss ihr Verhalten reflektieren, Rückmeldungen annehmen und ihren Führungsbeitrag an die Situation anpassen können. Wer bei einem erfahrenen Mitarbeiter genauso eng führt wie bei jemandem, der eine Aufgabe gerade erst übernimmt, führt nicht kooperativ, sondern uneinheitlich.

Fünf Ansätze, mit denen Verwaltungen eine kooperative Führungskultur aufbauen

Die folgenden fünf Ansätze sind nicht beliebig zusammengestellt. Sie lassen sich auf drei Führungsbeiträge zurückführen: Beteiligen, Fokussieren und Befähigen. Mitarbeitende sollen beteiligt werden, damit sie Verantwortung übernehmen können. Sie brauchen Fokus, damit klar ist, worauf es ankommt. Und sie brauchen Befähigung, damit sie ihre Aufgaben und Entscheidungsräume tatsächlich ausfüllen können.

Diese Beiträge gehören zusammen. Beteiligung ohne Fokus führt leicht zu langen Gesprächen ohne Entscheidung. Fokus ohne Befähigung wird schnell zu einer neuen Form von Anweisung. Befähigung ohne echten Entscheidungsraum bleibt dagegen Theorie. Kooperative Führung bedeutet deshalb nicht, möglichst viel abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung klar zu verteilen und die Menschen dabei nicht allein zu lassen.

1. Beteiligen: Verantwortung mit Entscheidungsräumen ermöglichen

In kooperativen Führungsstrukturen bleibt die Führungskraft verantwortlich. Sie muss aber nicht jede operative Entscheidung selbst treffen. Sie gibt Verantwortung bewusst und strukturiert an Mitarbeitende ab. Das schafft Freiräume für strategische Aufgaben und stärkt zugleich das Team. In der Praxis: Definieren Sie für jede Führungsebene, welche Entscheidungen dort eigenständig getroffen werden dürfen. Klare Entscheidungsräume sind die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung tatsächlich gelebt und nicht nur auf dem Papier delegiert wird. Vertrauen zeigt sich vor allem dann, wenn auch einmal ein Fehler passieren darf, ohne dass sofort die alte Kontrolllogik zurückkehrt.

2. Befähigen: Wissen und passende Rahmenbedingungen schaffen

Wer Verantwortung übernehmen soll, darf damit nicht allein gelassen werden. Zum Abgeben von Verantwortung gehört deshalb immer auch die Übertragung von Wissen und die gezielte Befähigung der Mitarbeitenden. Transparente Kommunikation und klare Strukturen geben Orientierung, ohne jeden Arbeitsschritt vorzuschreiben. In der Praxis: Koppeln Sie jede Übertragung von Verantwortung an eine passende Unterstützung, sei es durch interne Einarbeitung, Hospitationen, kollegiale Beratung oder gezielte Fortbildungen. Machen Sie Führung zu einer festen, geschützten Aufgabe im Kalender Ihrer Führungskräfte, statt sie als Restgröße zu behandeln. Was keinen festen Platz hat, fällt im Verwaltungsalltag zuerst weg.

3. Befähigen: Potenziale erkennen und entwickeln

Eine Kernaufgabe jeder Führungskraft ist es, ihre Mitarbeitenden im Blick zu haben, deren Stärken zu erkennen und sie entsprechend einzusetzen und zu fördern. Genau dafür schafft das Abgeben operativer Aufgaben die nötige Kapazität. So lassen sich Mitarbeitende fachlich wie persönlich entwickeln und schrittweise selbst an mehr Verantwortung heranführen. In der Praxis: Führen Sie regelmäßige, strukturierte Entwicklungsgespräche ein und bauen Sie aus den eigenen Reihen gezielt Nachwuchsführungskräfte auf. Entscheidend ist dabei nicht, Menschen möglichst schnell in die nächste Position zu bringen. Entscheidend ist, ihnen passende Aufgaben zu geben, an denen sie Verantwortung erproben und an denen Sie gemeinsam lernen können.

4. Fokussieren: Führungsaufgaben wieder Raum geben

In streng hierarchischen Strukturen sind Vorgesetzte oft so tief im operativen Tagesgeschäft, dass für die eigentlichen Führungsaufgaben keine Zeit bleibt. Wer Verantwortung abgibt und seinen Mitarbeitenden vertraut, gewinnt diesen Raum zurück: für Personalgewinnung und -entwicklung, für die digitale Transformation und für die strategische Ausrichtung der Behörde. In der Praxis: Vereinbaren Sie Ziele und Ergebnisse statt Arbeitsschritte. Geben Sie Orientierung über das Was, und überlassen Sie das Wie den Mitarbeitenden. So entsteht schrittweise eine Führungskultur, in der Führungskräfte tatsächlich führen, statt nur Vorgänge zu verwalten.

5. Beteiligen: Mitarbeitende in Veränderungen einbinden

Kooperative Führung lebt davon, dass Mitarbeitende nicht nur ausführen, sondern mitdenken und mitgestalten. Das gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen, die Beteiligung möglich machen: in Entscheidungsprozessen, in der Entwicklung von Leitlinien und in der täglichen Zusammenarbeit. In der Praxis: Beziehen Sie Mitarbeitende frühzeitig in Veränderungsvorhaben ein. Fragen Sie nicht erst nach ihrer Meinung, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits gefallen sind. Wer von Anfang an beteiligt wird, kann die Ergebnisse besser mittragen und entwickelt dabei genau die Eigenverantwortung, die eine kooperative Führungskultur braucht.

Führen ohne die üblichen Hebel

Die häufigste Rückfrage aus Verwaltungen lautet: Womit soll ich denn führen, wenn ich weder über Gehalt noch über die Stelle entscheiden kann? Die Antwort fällt umfangreicher aus als erwartet. Ihnen stehen zur Verfügung:

• Die Verteilung interessanter Aufgaben. Wer entscheidet, wer das spannende Projekt bekommt, hat einen erheblichen Hebel.
• Echte Beteiligung an Entscheidungen. Mitreden zu dürfen, ist für viele Beschäftigte wertvoller als ein Gehaltssprung, der ohnehin nicht möglich ist.
• Entwicklungsmöglichkeiten. Fortbildungen, Hospitationen, die Übernahme neuer Bereiche.
• Anerkennung. Ehrlich und konkret, nicht floskelhaft. Der am meisten unterschätzte Hebel überhaupt.
• Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Arbeitszeit, Ausstattung, Homeoffice-Regelungen, Abläufe, die nicht ständig behindern.
• Verlässlichkeit im eigenen Wort. Wer zusagt und einhält, baut in einem System mit langem Gedächtnis ein Kapital auf, das nichts ersetzen kann.

Keiner dieser Hebel wirkt automatisch. Ein interessantes Projekt wird zum Motivationsfaktor, wenn die Aufgabe sinnvoll erklärt wird und die nötigen Entscheidungsräume vorhanden sind. Eine Fortbildung stärkt niemanden, wenn das Gelernte im Alltag nicht angewendet werden darf. Und Beteiligung verliert ihre Wirkung, wenn Entscheidungen längst getroffen sind und nur noch Zustimmung erwartet wird.

Diese Hebel lassen sich nicht einfach durch ein zusätzliches Budget ersetzen. Sie verlangen Aufmerksamkeit, Klarheit und Verlässlichkeit von der Führungskraft. Genau deshalb sind sie in der Verwaltung keine zweitbeste Lösung. Sie sind ein wesentlicher Teil der Führungsarbeit, die unter den vorhandenen Rahmenbedingungen tatsächlich möglich ist.

Wie ein Führungskräfteentwicklungs-Programm in der Praxis aussieht

Die meisten Beiträge zu diesem Thema enden hier, mit guten Prinzipien, aber ohne den Weg dorthin. Genau an der Umsetzung scheitert es in der Verwaltung jedoch häufig. Deshalb hier der konkrete Ablauf, wie ein solches Vorhaben Schritt für Schritt vorbereitet und umgesetzt werden kann.

• Standortbestimmung. Am Anfang steht eine ehrliche Analyse: Wie wird in Ihrer Behörde heute geführt? Wo liegen die größten Reibungsverluste? Werden Entscheidungen dort getroffen, wo die notwendige Sachkenntnis liegt? Werden Konflikte früh angesprochen oder erst dann, wenn sie sich in Verfahren, Beschwerden oder Ausfällen zeigen? Erst das gemeinsame Bild der Ausgangslage macht die richtigen Maßnahmen sichtbar.
• Führungsleitbild entwickeln. Verbindliche, gemeinsam erarbeitete Führungsleitlinien geben vor, was gute Führung in Ihrer Verwaltung konkret bedeutet. Sie sind der Maßstab, an dem sich alle Führungskräfte orientieren. Entscheidend ist das Wort „gemeinsam”: Ein von der Leitung verfasstes Leitbild wird zur Kenntnis genommen, ein gemeinsam erarbeitetes muss sich in Gesprächen, Entscheidungen und Zuständigkeiten wiederfinden.
• Führungskräfte qualifizieren und begleiten. Wirksame Entwicklung passiert nicht im einmaligen Seminar, sondern in einer Kombination aus Qualifizierung, Reflexion und Begleitung über einen längeren Zeitraum, idealerweise eng am realen Arbeitsalltag. Kollegiale Beratungsrunden, in denen Führungskräfte ihre echten Fälle einbringen, schaffen die Verbindung zwischen Anspruch und Praxis. Dort kann besprochen werden, wie ein schwieriges Gespräch vorbereitet, eine Entscheidung erklärt oder Verantwortung schrittweise übertragen wird.
• Verankern und sichern. Damit die Veränderung trägt, muss sie in den Regelprozessen verankert werden: in Entwicklungsgesprächen, in der Auswahl neuer Führungskräfte, in der täglichen Zusammenarbeit und in der Frage, wie Entscheidungen dokumentiert und nachgehalten werden. Sonst verpufft jeder Anfangsimpuls im Alltag.

Ein solcher Prozess erstreckt sich in der Regel über mehrere Etappen und gelingt erfahrungsgemäß am besten mit externer Begleitung, die den Weg strukturiert und das Tempo hält. Bei öffentlichen Aufträgen ist hierfür häufig ein Ausschreibungsverfahren nach VOL erforderlich. Wer dieses Verfahren kennt, kann das gesamte Projekt inklusive der Ausschreibungsbegleitung übernehmen und innerhalb des vorhandenen Budgets umsetzen.

Wie Sie ein solches Vorhaben als Veränderungsprozess aufsetzen, mit Personalrat, Widerständen und Verankerung, lesen Sie in Change Management in der öffentlichen Verwaltung.

Checkliste: bevor Sie ein Programm starten

Klären Sie diese zwölf Fragen im Vorfeld. Sie helfen Ihnen zu unterscheiden, ob aus dem Vorhaben eine Kulturveränderung wird oder lediglich eine Fortbildungsreihe. Wenn Sie auf mehrere Fragen keine klare Antwort haben, ist das kein Grund, das Vorhaben sofort zu stoppen. Es zeigt Ihnen, wo die Vorbereitung noch nicht abgeschlossen ist.

• Was genau soll nach zwei Jahren anders sein? (In einem Satz.)
• Steht die Behördenleitung sichtbar und dauerhaft dahinter?
• Nimmt die Leitung selbst am Programm teil? Wenn nicht: Wie wird sichtbar, dass das Vorhaben tatsächlich Priorität besitzt?
• Ist der Personalrat eingebunden, bevor das Konzept steht?
• Welche Führungsebenen sind einbezogen, und warum nicht die anderen?
• Gibt es ein gemeinsam erarbeitetes Führungsleitbild, oder nur ein verfasstes?
• Ist Führungszeit im Kalender der Beteiligten tatsächlich freigehalten?
• Wie wird sichergestellt, dass die Inhalte im Alltag ankommen und nicht im Seminarraum bleiben?
• Wird die Auswahl künftiger Führungskräfte an das Leitbild gekoppelt?
• Was passiert mit Führungskräften, die sich nicht beteiligen oder das vereinbarte Führungsverhalten nicht zeigen?
• Woran messen Sie, ob es wirkt?
• Wer ist nach Programmende dafür zuständig?

Woran Sie merken, dass es wirkt

Führungskultur lässt sich nicht direkt messen, ihre Wirkung schon. Achten Sie auf diese Indikatoren, und erheben Sie sie wiederholt statt einmalig:

Harte Kennzahlen können Fluktuation und Zahl der Versetzungsanträge, Krankenstand, Anzahl und Qualität interner Bewerbungen auf Führungsstellen sowie die Dauer von Stellenbesetzungen sein. Weiche Indikatoren erfassen Sie über kurze, wiederholte Befragungen: Fühlen sich Mitarbeitende informiert und beteiligt? Trauen sie sich, Fehler anzusprechen? Würden sie ihre Behörde als Arbeitgeberin empfehlen?

Keine dieser Kennzahlen erklärt für sich allein, warum sich etwas verändert. Ein höherer Krankenstand kann viele Ursachen haben, und auch die Zahl interner Bewerbungen hängt nicht nur von Führung ab. Aussagekräftig wird die Entwicklung, wenn Sie mehrere Hinweise über einen längeren Zeitraum gemeinsam betrachten.

Der aussagekräftigste Einzelindikator ist allerdings ein anderer: Wie viele Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, auf der sie sachlich hingehören? Wenn Vorgänge, die ein Sachgebiet selbst entscheiden könnte, weiterhin zur Amtsleitung wandern, hat sich an der Kultur wenig geändert, egal wie viele Seminare stattgefunden haben.

Zwei Themen begegnen neuen Führungskräften in der Verwaltung besonders häufig: Führen ohne Weisungsbefugnis und die Frage, wie man die Leistungsprämie vergibt, ohne das Team zu spalten.

Führungskräfteentwicklung in Ihrer Verwaltung?

Arne Bär begleitet öffentliche Verwaltungen bei der Einführung einer kooperativen Führungskultur, als Umsetzungspartner, der innerhalb Ihres Budgets arbeitet und das Ausschreibungsverfahren nach VOL kennt. Referenzen aus der Praxis sind unter anderem der OOWV, der Landkreis Uelzen und das DRK im Landkreis Diepholz. Wie kooperative Führung in Verwaltungen und Organisationen konkret umgesetzt wird, sehen Sie hier.

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Häufige Fragen

Warum ist Führungskräfteentwicklung gerade jetzt für Verwaltungen so wichtig?

Weil mehrere Entwicklungen zusammentreffen: Die Babyboomer scheiden aus, die Aufgaben werden komplexer, die Mitarbeitergewinnung wird schwieriger und die Digitalisierung hinkt hinterher. Führungskräfte sind der zentrale Hebel, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

Wie unterscheidet sich Führung im öffentlichen Dienst von Führung in der Privatwirtschaft?

Vor allem durch die Rahmenbedingungen: Tarif und Besoldung setzen bei finanziellen Anreizen enge Grenzen, formale Anforderungen und Laufbahnlogik prägen Auswahl und Entwicklung, und Personalrat sowie Dienstweg beeinflussen viele Entscheidungen. Dazu kommen rechtliche Anforderungen und ein Zeithorizont, der über einzelne Wahlperioden hinausreichen kann. Führung über Sinn, Beteiligung, Anerkennung und klare Erwartungen wird dadurch besonders wichtig.

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte in Behörden heute?

Neben der fachlichen Grundlage vor allem drei Dinge: Sie müssen Veränderung gestalten können statt sie nur zu verwalten, sie müssen Menschen führen können, ohne über Gehalt oder Kündigung zu verfügen, und sie müssen Verantwortung abgeben können, ohne die Steuerung zu verlieren. Fachliche Exzellenz allein reicht für keine dieser drei Aufgaben.

Wie motiviere ich Mitarbeitende ohne finanzielle Anreize?

Über die Hebel, die Ihnen tatsächlich zur Verfügung stehen: interessante Aufgaben, echte Beteiligung an Entscheidungen, Entwicklungsmöglichkeiten, ehrliche Anerkennung, die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und Verlässlichkeit im eigenen Wort. Diese Hebel ersetzen nicht jede finanzielle oder strukturelle Möglichkeit. Sie verlangen aber Aufmerksamkeit, Klarheit und Verlässlichkeit von der Führungskraft und können dadurch die Zusammenarbeit im Alltag spürbar prägen.

Lässt sich kooperative Führung in der hierarchischen Verwaltung überhaupt umsetzen?

Ja. Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen, sondern darum, Verantwortung bewusst zu teilen und Mitarbeitenden klar definierte Entscheidungsräume zu geben. Welche Spielräume bestehen, muss für die jeweilige Behörde und Aufgabe geklärt werden. Kooperative Führung bedeutet dabei nicht Beliebigkeit, sondern klare Verantwortung, nachvollziehbare Entscheidungen und passende Beteiligung.

Wie lange dauert es, bis sich eine veränderte Führungskultur bemerkbar macht?

Erste Veränderungen im Umgang miteinander zeigen sich nach einigen Monaten. Bis eine veränderte Führungskultur tatsächlich trägt, also auch dann gilt, wenn Druck entsteht oder Personen wechseln, vergehen ein bis drei Jahre. Entscheidend ist die Verankerung in den Regelprozessen, nicht die Dauer einzelner Qualifizierungen.