Die öffentliche Verwaltung in Deutschland steht unter doppeltem Druck. Auf der einen Seite wächst die Zahl komplexer Aufgaben, auf der anderen sinkt die Zahl der Mitarbeitenden. Gleichzeitig scheiden erfahrene Führungskräfte in großer Zahl aus, die Digitalisierung stockt, und auf dem Arbeitsmarkt konkurriert die Verwaltung längst direkt mit der Privatwirtschaft.

Die Botschaft dahinter ist klar: Wo nicht zügig gegengesteuert wird, droht vielerorts die Überlastung bis zum Stillstand. Eine systematische Führungskräfteentwicklung ist nicht die alleinige Lösung, aber einer der wirksamsten Hebel, um die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu erhalten und sie zugleich als Arbeitgeberin attraktiv zu halten.

Dieser Artikel zeigt Ihnen die vier großen Herausforderungen, vor denen Verwaltungen stehen, und fünf konkrete Ansätze, mit denen Sie eine kooperative Führungskultur in Ihrer Behörde aufbauen. Am Ende erfahren Sie, wie ein solches Vorhaben in der Praxis Schritt für Schritt umgesetzt wird.

Vier große Herausforderungen der Verwaltung

Das Ausscheiden der Babyboomer

Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den kommenden Jahren in den Ruhestand. Mit ihnen verlässt erfahrenes Personal in großer Zahl die Verwaltungen, und der ohnehin spürbare Arbeitskräftemangel verschärft sich weiter. Besonders kritisch: Vielfach gehen ganze Führungsebenen nahezu gleichzeitig.

Wachsende Arbeitsverdichtung

Immer mehr komplexe Aufgaben sollen von immer weniger Mitarbeitenden bewältigt werden. Der Druck auf den Einzelnen steigt, und damit das Risiko, dass Führungskräfte vollständig im Tagesgeschäft aufgehen und für ihre eigentlichen Führungsaufgaben keine Zeit mehr finden.

Schwierige Mitarbeitergewinnung

Die Verwaltung kämpft mit hartnäckigen Vorurteilen: verstaubt, hierarchisch, unflexibel. Sie kann ihre Führungspositionen längst nicht mehr allein aus den eigenen Reihen besetzen und konkurriert auf dem Arbeitsmarkt direkt mit der Privatwirtschaft. Eine kooperative Führungskultur ist hier ein entscheidendes Argument.

Schleppende Digitalisierung

Bei der inneren wie der äußeren Digitalisierung bestehen vielerorts erhebliche Defizite. Das erhöht nicht nur den Druck von Politik und Bürgerschaft, sondern senkt auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und die Attraktivität der Verwaltung als Arbeitgeberin.

Warum Führungskräfte der entscheidende Erfolgsfaktor sind

Über die Notwendigkeit der Veränderung herrscht weitgehend Einigkeit. Dennoch tun sich viele Behördenleitungen mit dem Change-Management schwer. Der wichtigste Faktor für das Gelingen sind die Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen.

Sie müssen sich von einer streng hierarchischen, tradierten Führungskultur lösen und zu einem kooperativen Führungsverständnis kommen. Genau hier setzt eine systematische Führungskräfteentwicklung an. Sie verändert nicht nur einzelne Personen, sondern wirkt von den Köpfen der Verwaltung aus in die gesamte Organisation – nach innen wie nach außen.

Fünf Ansätze, mit denen Verwaltungen eine kooperative Führungskultur aufbauen

Die folgenden fünf Ansätze sind nicht beliebig zusammengestellt. Sie folgen den drei Grundsätzen kooperativer Menschenführung: Menschen vertrauen, Rahmenbedingungen schaffen, Menschen befähigen. Wer diese Grundsätze in der Verwaltung verankert, verändert nicht nur einzelne Führungskräfte – er verändert die gesamte Art, wie eine Behörde zusammenarbeitet.

1. Menschen vertrauen – Verantwortung bewusst abgeben

In kooperativen Führungsstrukturen sind Führungskräfte nicht mehr die alleinigen Verantwortungsträger. Sie geben operative Verantwortung bewusst und strukturiert an Mitarbeitende ab. Das schafft Freiräume für strategische Aufgaben und stärkt zugleich das Team. In der Praxis: Definieren Sie für jede Führungsebene, welche Entscheidungen dort eigenständig getroffen werden dürfen. Klare Entscheidungsräume sind die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung tatsächlich gelebt und nicht nur auf dem Papier delegiert wird. Vertrauen zeigt sich vor allem dann, wenn auch einmal ein Fehler passieren darf, ohne dass sofort die alte Kontrolllogik zurückkehrt.

2. Rahmenbedingungen schaffen – Beteiligung strukturell ermöglichen

Wer Verantwortung übernehmen soll, darf sich damit nicht überfordert fühlen. Zum Abgeben von Verantwortung gehört deshalb immer auch die Übertragung von Wissen und die gezielte Befähigung der Mitarbeitenden. Transparente Kommunikation und klare Strukturen sind dabei der Schlüssel. In der Praxis: Koppeln Sie jede Übertragung von Verantwortung an eine passende Qualifizierung – sei es durch interne Einarbeitung, Hospitationen oder gezielte Fortbildungen. Machen Sie Führung zu einer festen, geschützten Aufgabe im Kalender Ihrer Führungskräfte, statt sie als Restgröße zu behandeln. Was keinen festen Platz hat, fällt im Verwaltungsalltag zuerst weg.

3. Menschen befähigen – Potenziale erkennen und fördern

Eine Kernaufgabe jeder Führungskraft ist es, ihre Mitarbeitenden im Blick zu haben, deren Stärken zu erkennen und sie entsprechend einzusetzen und zu fördern. Genau dafür schafft das Abgeben operativer Aufgaben die nötige Kapazität. So lassen sich Mitarbeitende fachlich wie persönlich entwickeln und schrittweise selbst an Führung heranführen – ein wirksames Mittel gegen den drohenden Führungskräftemangel. In der Praxis: Führen Sie regelmäßige, strukturierte Entwicklungsgespräche ein und bauen Sie aus den eigenen Reihen gezielt Nachwuchsführungskräfte auf. Das ist der nachhaltigste Weg, die Lücke zu schließen, die das Ausscheiden der Babyboomer reißt.

4. Fokussieren – Führungsaufgaben wieder Raum geben

In streng hierarchischen Strukturen sind Vorgesetzte oft so tief im operativen Tagesgeschäft, dass für die eigentlichen Führungsaufgaben keine Zeit bleibt. Wer Verantwortung abgibt und seinen Mitarbeitenden vertraut, gewinnt diesen Raum zurück – für Personalgewinnung und -entwicklung, für die digitale Transformation und für die strategische Ausrichtung der Behörde. In der Praxis: Vereinbaren Sie Ziele und Ergebnisse statt Arbeitsschritte. Geben Sie Orientierung über das Was, und überlassen Sie das Wie den Mitarbeitenden. So entsteht schrittweise eine Führungskultur, in der Führungskräfte tatsächlich führen – statt nur zu verwalten.

5. Beteiligen – Mitarbeitende einbinden und mitnehmen

Kooperative Führung lebt davon, dass Mitarbeitende nicht nur ausführen, sondern mitdenken und mitgestalten. Das gelingt nicht durch Appelle, sondern durch Strukturen, die Beteiligung möglich machen: in Entscheidungsprozessen, in der Entwicklung von Leitlinien, in der täglichen Zusammenarbeit. In der Praxis: Beziehen Sie Mitarbeitende frühzeitig in Veränderungsvorhaben ein. Wer von Anfang an beteiligt wird, trägt die Ergebnisse mit – und entwickelt dabei genau die Eigenverantwortung, die eine kooperative Führungskultur braucht.

Wie ein Führungskräfteentwicklungs-Programm in der Praxis aussieht

Die meisten Beiträge zu diesem Thema enden hier – mit guten Prinzipien, aber ohne den Weg dorthin. Genau an der Umsetzung scheitert es in der Verwaltung jedoch am häufigsten. Deshalb hier der konkrete Ablauf, wie ein solches Vorhaben Schritt für Schritt gelingt.

• Standortbestimmung. Am Anfang steht eine ehrliche Analyse: Wie wird in Ihrer Behörde heute geführt? Wo liegen die größten Reibungsverluste? Erst das gemeinsame Bild der Ausgangslage macht die richtigen Maßnahmen sichtbar.
• Führungsleitbild entwickeln. Verbindliche, gemeinsam erarbeitete Führungsleitlinien geben vor, was gute Führung in Ihrer Verwaltung konkret bedeutet. Sie sind der Maßstab, an dem sich alle Führungskräfte orientieren.
• Führungskräfte qualifizieren und begleiten. Wirksame Entwicklung passiert nicht im einmaligen Seminar, sondern in einer Kombination aus Qualifizierung, Reflexion und Begleitung über einen längeren Zeitraum – idealerweise eng am realen Arbeitsalltag.
• Verankern und sichern. Damit die Veränderung trägt, sie in den Regelprozessen verankert: in Entwicklungsgesprächen, in der Auswahl neuer Führungskräfte, in der täglichen Zusammenarbeit. Sonst verpufft jeder Anfangsimpuls im Alltag.

Ein solcher Prozess erstreckt sich in der Regel über mehrere Etappen und gelingt erfahrungsgemäß am besten mit externer Begleitung, die den Weg strukturiert und das Tempo hält. Bei öffentlichen Aufträgen ist hierfür häufig ein Ausschreibungsverfahren nach VOL erforderlich. Wer dieses Verfahren kennt, kann das gesamte Projekt inklusive der Ausschreibungsbegleitung übernehmen und innerhalb des vorhandenen Budgets umsetzen.

Führungskräfteentwicklung in Ihrer Verwaltung?

Arne Bär begleitet öffentliche Verwaltungen bei der Einführung einer kooperativen Führungskultur – als Umsetzungspartner, der innerhalb Ihres Budgets arbeitet und das Ausschreibungsverfahren nach VOL kennt. Referenzen aus der Praxis sind unter anderem der OOWV, der Landkreis Uelzen und das DRK im Landkreis Diepholz.

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Häufige Fragen zur Führungskräfteentwicklung in der Verwaltung

Warum ist Führungskräfteentwicklung gerade jetzt für Verwaltungen so wichtig?

Weil mehrere Entwicklungen zusammentreffen: Die Babyboomer scheiden aus, die Aufgaben werden komplexer, die Mitarbeitergewinnung wird schwieriger und die Digitalisierung hinkt hinterher. Führungskräfte sind der zentrale Hebel, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

Lässt sich kooperative Führung in der hierarchischen Verwaltung überhaupt umsetzen?

Ja. Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen, sondern darum, Verantwortung bewusst zu teilen und Mitarbeitenden mehr Entscheidungsräume zu geben. Das ist auch im verwaltungsrechtlichen Rahmen möglich und steigert nachweislich Engagement und Attraktivität.

Wie überzeugt man Mitarbeitende in der Verwaltung von Veränderungen?

Durch frühe Beteiligung. Wer Mitarbeitende von Anfang an einbindet, reduziert Widerstände deutlich. Beteiligung ist der erste und wichtigste Schritt jedes erfolgreichen Veränderungsvorhabens.

Was kostet Führungskräfteentwicklung in einer Behörde, und wie läuft die Beauftragung?

Das hängt von Umfang und Dauer ab. Bei öffentlichen Aufträgen ist in der Regel ein Verfahren nach VOL Standard. Ein erfahrener Umsetzungspartner kennt dieses Verfahren und kann das gesamte Projekt inklusive Ausschreibungsbegleitung übernehmen. Am besten klären Sie den passenden Rahmen in einem unverbindlichen Erstgespräch.