Unternehmen
Druckhaus Harms
Das Druckhaus Harms ist Spezialist für das Drucken von Gemeindebriefen für ca. 6.000 Kirchengemeinden im deutschsprachigen Raum. Das Unternehmen, mit Standort in der Lüneburger Südheide, beschäftigt 80 Mitarbeitende und wird in der zweiten Generation geführt.
Ausgangslage
Der Erfolg des Unternehmens brachte starkes Wachstum mit sich, was neue Strukturen erforderlich machte. Es war notwendig, die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Es galt die Führungskräfte der Gemeindebriefdruckerei innerhalb von drei Jahren zu befähigen, ihre Verantwortungsbereiche eigenverantwortlich und kooperativ zu führen.
Vorgehensweise
Strategie verfolgen: Mit ausgewählten Führungskräften wurde ein Strategiekreis gegründet, ein Strategischer Prozess entwickelt und implementiert. Regelmäßig hat sich der Strategiekreis getroffen, um gemeinsam mit ihrem Chef am Unternehmen zu arbeiten und sich Ziele zu setzen.
Führung lernen: In einem Zeitraum von drei Jahren trafen sich die Führungskräfte regelmäßig in Workshops, welche sie befähigten, umsetzbare Ziele zu setzen und diese im Alltag zu erreichen. Begleitet wurde dies durch individuelles Coaching der Unternehmenslotsen. Unter Einbindung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte entstand ein gemeinsames Leitbild. Dieses bildet eine verbindliche Grundlage für Führungskräfte und Mitarbeitende. Jährlich stattfindende Schulungen bringen die Inhalte in Erinnerung. Praktische Trainings machten die Aspekte erlebbar und anwendbar.
Resultate
Die Führungskräfte arbeiten heute eigenverantwortlich in ihren Bereichen. Dabei kümmern sie sich sowohl um die Optimierung der Abläufe als auch um die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Das Miteinander unter den Mitarbeitenden sowie die Möglichkeit, sich aktiv mit einzubringen, hat sich sehr zum Positiven verändert. Das Unternehmen wurde im Jahr 2022 mit dem „Great Place to Work” Award ausgezeichnet und gehört zu den besten Arbeitgebern in Niedersachsen/Bremen.
Statement
„Die Zusammenarbeit mit den Unternehmenslotsen hat mir geholfen, mich weiterzuentwickeln und Verantwortung abzugeben. Ich kann mich auf meine unternehmerischen Aufgaben konzentrieren. Beeindruckt bin ich von unserem sehr guten Betriebsklima, welches in unserer Gegend nicht oft zu finden ist. Uns fällt es jetzt leichter neue gute Mitarbeitende und Auszubildende zu finden.“
Markus Harms, Inhaber vom Druckhaus Harms
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Behörden
CVUA Karlsruhe
Das Chemische und Veterinäruntersuchungsamt Karlsruhe (CVUA Karlsruhe) ist eine Landesbehörde des gesundheitlichen Verbraucher- und Tierschutzes. In den Labors werden Lebensmittel, kosmetische Mittel und Arzneimittel untersucht, um die Bürger vor Betrug oder Täuschung zu schützen. Des Weiteren auch Futtermittel und erkrankte Tiere, um die Ursachen zu ergründen. Ca. 200 Mitarbeitende arbeiten am Standort vernetzt zusammen.
Ausgangslage
Vor dem Start des Projekts gab es organisatorische Veränderungen, wie die Zusammenlegung zweier Standorte und eine Neuordnung der Aufgabenverteilung innerhalb von Ämtern in Baden-Württemberg. Zudem fand ein alle Führungsebenen betreffender Generationswechsel statt. Im Amt war – historisch gewachsen – die Entscheidungsfindung auf die Dienststellenleitung fokussiert. Führung hatte vor allem die Fachlichkeit im Blick, was die Führungskräfte stark operativ einband. Die Beteiligung und Einbindung der Mitarbeitenden erfolgte in erster Linie auf fachlicher Ebene.
Vorgehensweise
Es sollte ein Entwicklungsprozess mit allen Führungskräften und Mitarbeitenden gestaltet werden, der den Ausbau eines wertschätzenden Miteinanders und der zielgerichteten Zusammenarbeit zum Ergebnis hat. Dabei wurde wie folgt vorgegangen:
Entwicklungsprozess zur amtsübergreifenden Fokussierung und Beteiligung: Die Führungskräfte und Mitarbeitenden erarbeiteten sich ein gemeinsames, einheitliches Bild über die Entwicklung des CVUA Karlsruhe. Sie lernten zudem ihren persönlichen Beitrag kennen. Dafür wurde ein Führungsteam aus Dienststellen- und Abteilungsleitungen etabliert.
Regelmäßig stattfindende Strategietage sorgen nun für Ausrichtung und Schwerpunktsetzungen des Amtes. Durch jährlich stattfindende Beteiligungsformate, sowohl top-down als auch bottom-up, ist die Beteiligung der mittleren Führungsebene und der Mitarbeitenden am strategischen Prozess gewährleistet. Der Ausbau des Informationsflusses über Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg wird kontinuierlich ausgebaut.
Führungskräfte-Entwicklungsprozess über alle Führungsebenen: Der Entwicklungsprozess vereinte fundierte Wissensvermittlung mit der konkreten Umsetzung im Führungsalltag der einzelnen Führungskraft. Durch Aufteilung in verschiedenen Workshop-Gruppen, wurde den Herausforderungen der einzelnen Führungskraft begegnet. Unterschiedliche Beteiligungsformate erleichterten den Teilnehmenden, sich abteilungsübergreifend besser kennenzulernen und sich in der Umsetzung konkret zu unterstützen. Die Ergebnisse des Entwicklungsprozesses wurden als letzter von den Unternehmenslotsen begleiteter Schritt in Führungsgrundsätzen und ‑standards festgehalten.
Resultate
Schon nach den ersten Etappen des Entwicklungsprozesses war die Stärkung eines vertrauensvollen Miteinanders zwischen den Abteilungen beobachtbar. Durch die verschiedenen Beteiligungsformate wurde der Informationsfluss über Hierarchieebenen hinweg schrittweise stabiler und zielgerichteter. Führungskräfte begannen ihre Entscheidungen unter Einbeziehung der Auswirkungen auf andere Abteilungen zu treffen.
Statement
„Führungskräfte und Mitarbeitende übernehmen Verantwortung für ihre originären Aufgaben und gestalten diese zunehmen eigenverantwortlich. Das entlastet uns als Hausspitze, so dass wir uns nun auf die Weiterentwicklung des Amtes konzentrieren können. Im Führungsteam stehen wir füreinander ein und unterstützen uns, weil der Blick für die Belange des gesamten Amtes geweitet wurde. Die neu eingeführten Umsetzungs- und Mitarbeitergespräche helfen, Mitarbeitende persönlich und Bedarfsgerecht zu begleiten. Die Unternehmenslotsen kennen die spezifischen Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung und erarbeiten mit uns hilfreiche und praktische Lösungen.“
Dr. Stephan Walch, Dienststellenleitung des Chemischen und Veterinäruntersuchungsamtes Karlsruhe
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Gesundheitswesen
Pflegeteam Wentland
Das Pflegeteam Wentland ist ein familiengeführtes Unternehmen, das sich seit über 25 Jahren in der medizinischen Versorgung und Betreuung pflege- und hilfsbedürftiger Menschen engagiert. Die Arbeitsbereiche erstrecken sich auf ambulante Pflege, Intensivpflege, Senioren-Wohngemeinschaften und Tagespflege. Das Unternehmen hat im Großraum Rheinbach/Bonn zwei Standorte und beschäftigt ca. 380 Mitarbeitende.
Ausgangslage
Im Unternehmen stand ein Generationswechsel von den Gründern auf die nachfolgende Generation an. Da das Unternehmen stark gewachsen war, stand die neue Geschäftsführung vor der Frage, wie sich einerseits die Rollen in der Geschäftsführung neu gestalten und wirksame Strukturen, passend zur neuen Unternehmensgröße, aufgebaut werden können. Zudem war ihnen wichtig, gemeinsam mit den Führungskräften eine langfristige Perspektive für das Unternehmen zu entwickeln und gemeinsam eine neue, zum Unternehmen passende Führungskultur einzuüben.
Vorgehensweise
Ziel war es, eine Führungsstruktur zu erarbeiten, die auf zukünftige Veränderungen in der Unternehmensgröße ausgelegt ist. Im ersten Schritt wurde ein Führungsteam ernannt und regelmäßig stattfindende Strategietage etabliert. Weitere Führungskräfte wurden begleitet, sodass diese sich in ihren neu definierten Führungsrollen einfinden und an der strategischen Arbeit beteiligen konnten.
Vier Führungsebenen (Geschäftsführung, Standortleitungen, Pflegedienstleitungen, Teamleitungen) durchliefen eine Führungskräfteentwicklung mit intensiver Umsetzungsbegleitung im operativen Alltag. Die gewonnen Erkenntnisse wurden in Form von Führungsgrundsätzen in einem Unternehmensleitbild zusammengefasst.
Resultate
Das Unternehmen verfügt heute über eine praxisbewährte, wirksame Organisationsstruktur. Führungskräfte sind in der Lage, ihre Führungsverantwortung (fachlich/menschlich) wahrzunehmen, weil sie die wesentlichen Instrumente der Führung nicht nur kennen, sondern diese auch eingeübt haben. Mitarbeitende geben Feedback, dass ihre Führungskräfte neben dem Managen des operativen Alltages sich auch zunehmend die Zeit nehmen, sich auf die persönlichen Belange der Einzelnen einzulassen. Die wirtschaftliche Solidität des Unternehmens hat, trotz vielfältiger externer Veränderungen, über die Jahre zugenommen.
Statement
„Wenn wir unseren Arbeitsalltag in der Geschäftsführung mit dem vor einigen Jahren vergleichen, dann sehen wir eine starke Veränderung, weil wir uns aus dem operativen Geschäft herauslösen konnten und uns nun schwerpunktmäßig auf die Weiterentwicklung des Unternehmens konzentrieren können. Dies ist möglich, weil die Führungskräfte schrittweise gelernt haben in ihrem Aufgabenbereich wirklich Verantwortung zu übernehmen, sodass wir nicht mehr ständig „operative Brände löschen“ müssen. Die Unternehmenslotsen waren uns zentrale Begleiter in dieser Zeit, weil sie mit ihrer Erfahrung und ihrer menschlichen Art uns wichtige Orientierung und Impulse gegeben haben.“
Doris Sommer und Matthias Wentland, geschäftsführende Gesellschafter Pflegeteam Wentland GmbH & Co. KG
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Gesundheitswesen
DRK im Landkreis Diepholz
Das DRK im Landkreis Diepholz umfasst 38 verschiedene Einrichtungen aus Altenpflege mit ambulanten Diensten und Heimen, Kinderbetreuung und Rettungsdienst. An 40 Standorten sind über 1.000 Mitarbeitende tätig.
Ausgangslage
Vor unserer Zusammenarbeit gab es gab kein einheitliches Verständnis von Führung. Jede Einrichtung wurde individuell von der Einrichtungsleitung geführt, wodurch auch die Zusammenarbeit der einzelnen Häuser nicht gut funktionierte.
Vorgehensweise
Halbjährlich fanden 2-tägige Weiterbildungen mit allen 34 Führungskräften statt, die von zwei Unternehmenslotsen begleitet wurden. Insbesondere wurde Führungswissen und konkrete Zusammenarbeit durch Arbeitsgruppen innerhalb der Veranstaltungen vermittelt. Darüber hinaus standen sowohl die Umsetzungsbegleitung durch die Vorgesetzten als auch die Etablierung von Bereichsleitungen und Führungsteams auf der Agenda. Ebenfalls inhaltlicher Bestandteil war die Begleitung und Entwicklung des obersten Führungsteams sowie ein gemeinsames Erarbeiten von Führungsgrundsätzen. Um den Prozess gut zu steuern, wurden zudem Leitfäden für eine einheitliche Durchführung von Mitarbeitergesprächen entwickelt.
Resultate
Mithilfe unserer Außenperspektive konnte eine klare Führungsstruktur mit definierten Verantwortlichkeiten etabliert werden. Inzwischen herrscht an allen Standorten ein gelebtes gemeinsames Führungsverständnis sowie eine standort- und fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit. Insgesamt wurde das Wir-Gefühl und die Eigenverantwortung auf der mittleren und unteren Ebene gestärkt und eingeübt, so dass nicht mehr alles über die obersten Führungsebenen laufen muss.
Statement
„Führungskräfte des DRK im Landkreis Diepholz haben ihre Eigenverantwortung enorm gestärkt. Ebenso wurde die Zusammenarbeit sowohl zwischen den Standorten als auch zwischen den Geschäftsbereichen extrem verbessert und somit weitere Synergien entwickelt. Die Unternehmenslotsen waren uns verlässliche und stabilisierende Prozessbegleiter. Kritische Punkte haben sie klar und konsequent angesprochen, Lösungsansätze eingebracht und gemeinsam auf eine Lösung hingewirkt.”
Ulrike Hirth-Schiller, Vors. Vorstand des DRK im Landkreis Diepholz
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Unternehmen
Gärtner von Eden
Die Genossenschaft der “Gärtner von Eden” ist ein Zusammenschluss von mehr als 50 Garten- und Landschaftsbaubetrieben aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Unter einer gemeinsamen Marke sind sie Premiumanbieter im Privat- und Hausgartensegment.
Ausgangslage
Neben fachlicher Exzellenz und einem überzeugendem Marktauftritt sind Fragen der Unternehmensentwicklung und der Mitarbeiterführung zentrale Erfolgsfaktoren für die Entwicklung einzelner Betriebe und der Genossenschaft. Die Unternehmenslotsen wurden beauftragt, ein ganzheitliches Konzept zur Unternehmensentwicklung für die Mitgliedsbetriebe der Genossenschaft zu entwickeln und einzuführen.
Vorgehensweise
Das Konzept umfasste drei Bereiche, die inhaltlich, methodisch und prozessual auf die Belange mittelgroßer Handwerksbetriebe (15 bis 50 Mitarbeitende) ausgelegt sind: Das GvE-Unternehmensmodell als Reifegradmodell zur Unternehmensentwicklung, eine Führungskräfteausbildung für Inhaber und Kernteammitglieder der Mitgliedsbetriebe und ERFA-Gruppen für die InhaberInnen.
GvE-Unternehmensmodell: Das Reifegradmodell bildete den integralen Bestandteil der betrieblichen Unternehmensentwicklung. Die Inhaber und ihre Kernteams sollten dadurch lernen, im Rahmen von regelmäßig stattfindenden Strategietagen eine Selbsteinschätzung des eigenen Betriebes vorzunehmen und entsprechende Jahresziele und Maßnahmen daraus abzuleiten.
Führungskräfteausbildung: Eine 6-stufige Führungskräfteausbildung über drei Jahre für Inhaber und Kernteam-Mitglieder, vermittelte die Grundlagen kooperativer Führung für die betriebliche Führungsarbeit in einem Handwerksbetrieb. Impuls-Workshops, virtuelle Umsetzungscoachings und Lernpartnerschaften unter den Teilnehmenden unterstützten den Umsetzungserfolg im Alltag.
ERFA-Gruppen: In sechs ERFA-Gruppen trafen sich die InhaberInnen zweimal im Jahr zu Arbeitstreffen in einem gastgebenden Betrieb mit dem Ziel, persönlich, unternehmerisch und wirtschaftlich zu wachsen. Im Zentrum standen kollegialer Austausch und Beratung, Problemlöse-Workshops unter Beteiligung der Mitarbeitenden sowie die Betriebs- und Baustellenbesichtigung.
Resultate
Zeitgemäße Führung und Mitarbeiterbindung: In den Jahren zwischen 2009 und 2018 wurden mehr als 120 Führungskräfte durch die Unternehmenslotsen trainiert und zu kooperativem Führen befähigt. Die Betriebe sind heute in der Lage, mit einem zeitgemäßen Führungsstil Mitarbeitende auf Augenhöhe zu begegnen und die zunehmende Komplexität des betrieblichen Alltages zu bewältigen.
Partizipative Unternehmensgestaltung und Nachwuchsförderung: Bis heute wurden durch die Begleitung der Unternehmenslotsen mehr als 30 Kernteams gebildet, die für strategische Kontinuität der Betriebe sorgen und aufgrund der verteilten Verantwortung die Arbeit der Inhaber entlasten und die beteiligten Nachwuchskräfte in verantwortlichere Aufgaben führen.
Gestärkte Kultur der Kooperation und unternehmerische Synergien: Die ERFA-Arbeit unterstützt und befördert seit 2013 mit unterschiedlichen Initiativen eine Kultur der Kooperation und des Vertrauens unter den Mitgliedsbetrieben. Die Moderation aus der Hand der Unternehmenslotsen sorgt für eine optimale Förderung der einzelnen Gruppen und gleichzeitig für eine gemeinsame Ausrichtung.
Statement
„Der Erfolg in den Unternehmen zeigt, dass unser Entwicklungsmodell in Verbindung mit zusätzlichen Unterstützungsangeboten in der Praxis funktioniert. Dabei sind die Unternehmenslotsen gute Begleiter, weil sie nicht theoretisch, sondern mit dem Fokus auf praktische Umsetzung arbeiten. Dafür bringen sie ihre weitreichende, auch unternehmerische Erfahrung mit ein. Ihr ganzheitliches Paket ist bodenständig, lebensnah und nachhaltig.”
Christian Bahl, Bahl – Gärtner von Eden
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Behörden
Stadt Achim
Die Verwaltung der Stadt Achim nahe Bremen umfasst 500 Mitarbeiter, die sich als Dienstleister ihrer 32.000 Bürger verstehen.
Ausgangslage
Umfragen des behördlichen Gesundheitsmanagements ergaben, dass unzureichend wahrgenommene Mitarbeiterführung zu Gesundheitsrisiken und Ausfallzeiten führten. Führungskräfte konzentrierten sich stark auf die inhaltliche Sachbearbeitung, wodurch die Führungsaufgaben zu kurz kamen. Der Wunsch des Verwaltungsvorstandes war, dass Führungskräfte aller Ebenen eigenverantwortlich in ihrem Verantwortungsbereich denken, handeln und sich ihrer Führungsrolle und Vorbildfunktion bewusst sein sollten.
Vorgehensweise
Im Abstand von einem Jahr, beginnend mit dem Verwaltungsvorstand, gefolgt von den Fachbereichsleitungen und anschließend den Produkt- und Teamleitungen, durchliefen alle eine Führungskräfteentwicklung. Alle Teilnehmenden haben sich dabei umsetzbare Ziele gesetzt, welche im Alltag eingeübt wurden. Umsetzungsgespräche zwischen den direkten Vorgesetzten und deren teilnehmenden Führungskräfte haben diesen Prozess aktiv begleitet. In halbjährlich stattfindenden Steuerungskomitees mit der Verwaltungsleitung wurden auf aktuelle Herausforderungen und die Qualität des Gesamtprozesses eingewirkt.
Resultate
Umfragen des Gesundheitsmanagements ergaben, dass die personenbezogene Führung der Mitarbeitenden sich schrittweise verbessert hat. Um das Erreichte zu sichern, haben sich Führungskräfte auf Basis ihres erlernten Wissens und Erfahrung drei Führungsgrundsätze erarbeitet. Diese schaffen zum einen eine homogenere Führungskultur im Alltag und zum anderen Verlässlichkeit innerhalb der Führung.
Statement
„Die Stadt Achim arbeitet mit den Unternehmenslotsen erfolgreich in Sachen Führungskultur zusammen. Als Bürgermeister gehe ich mit gutem Vorbild voran und begebe mich in der offenen Seminarreihe „Führung auf Kurs!“ selbst in die Rolle des Lernenden. So bin ich in der Lage, glaubwürdig die Führungskräfte-Entwicklung im eigenen Hause zu begleiten. Die Impulse der Unternehmenslotsen sind für den öffentlichen Dienst anschlussfähig und knüpfen direkt an die täglichen Herausforderungen unserer Führungskräfte an.“
Rainer Ditzfeld, Bürgermeister der Stadt Achim
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