Die Leistungsprämie vergeben, ohne das Team zu spalten

Es gibt in der Verwaltung wenige Instrumente, mit denen sich Leistung sichtbar anerkennen lässt. Die Leistungsprämie kann eines davon sein. Und in vielen Häusern wird sie so gehandhabt, dass sie genau das nicht mehr leistet.

Zwei Wege haben sich dabei eingebürgert, beide gut nachvollziehbar und beide mit einem ähnlichen Ergebnis.

Der erste ist die Rotation. Jeder ist einmal dran, die Begründungen werden entsprechend gesucht. In einem Forum beschrieb es jemand freundlich als „abenteuerlich”.

Der zweite ist die Gießkanne. Der zur Verfügung stehende Betrag wird gleichmäßig verteilt, ohne zwischen den Berechtigten weiter zu unterscheiden.

Beide Wege vermeiden einen Konflikt, den niemand führen will. Und beide nehmen dem Instrument seine Aussage.

Dieser Artikel beschreibt, was eine Prämie leisten kann und was nicht, wie eine Begründung aussieht, die im Team standhält, und vor allem, wie Sie mit denen sprechen, die nichts bekommen. Der letzte Punkt ist die eigentliche Führungsaufgabe und der, über den fast nie geschrieben wird.

Zu Fragen der Ausgestaltung, der Höhe und der Voraussetzungen ist Ihre Personalstelle zuständig, in Abstimmung mit der Personalvertretung. Hier geht es allein um die Führungsseite.

Wie Anerkennung im Übrigen wirkt, steht in Mitarbeitern Wertschätzung zeigen.

Was eine Prämie kann, und was nicht

Es hilft, die Erwartungen zu klären, bevor man über die Vergabe spricht.

Was sie kann: Sie macht sichtbar, dass etwas bemerkt wurde. Für viele Beschäftigte ist das der eigentliche Wert, nicht der Betrag. In einem System, in dem Aufstieg an Stellen gebunden ist und Gehaltsentwicklung weitgehend automatisch verläuft, ist eine sichtbare Anerkennung selten.

Was sie nicht kann: Sie ersetzt keine faire Grundvergütung, und sie repariert keine schlechte Arbeitssituation. Wer in einem überlasteten Bereich arbeitet, in dem seit zwei Jahren Stellen unbesetzt sind, empfindet eine Prämie eher als Hohn denn als Anerkennung.

Und sie steuert kein Verhalten. Die Vorstellung, Menschen arbeiteten das Jahr über anders, weil im Dezember eine Prämie winkt, hat sich in der Praxis nicht bestätigt. Was wirkt, ist die Rückmeldung, nicht der Betrag.

Daraus folgt eine Einordnung, die den Umgang erleichtert: Die Prämie ist ein Anerkennungsinstrument, kein Steuerungsinstrument. Wer sie so behandelt, trifft bessere Entscheidungen.

Warum Rotation und Gießkanne schaden

Beide Wege wirken auf den ersten Blick gerecht. Sie sind es nicht.

Die Rotation sagt allen Beteiligten: Das hat mit eurer Arbeit nichts zu tun. Damit ist das Instrument entwertet, und zwar dauerhaft. Wer im nächsten Jahr eine Prämie erhält, weiß, dass er dran war, nicht dass er etwas geleistet hat. Und wer wirklich viel geleistet hat, erkennt, dass es keinen Unterschied macht.

Die Gießkanne verschiebt das Problem. Sie vermeidet den unangenehmen Moment und erzeugt einen dauerhaften Zustand: Diejenigen, die spürbar mehr tragen, sehen, dass es nicht auffällt. In vielen Bereichen sind das genau die Personen, die ohnehin die Ausfälle auffangen.

Der gemeinsame Kern beider Wege ist die Konfliktvermeidung. Und der Preis dafür wird nicht am Tag der Vergabe bezahlt, sondern über die folgenden Jahre.

Die Voraussetzung: Kriterien vorher

Der entscheidende Fehler passiert nicht bei der Vergabe, sondern ein Jahr vorher.

Wer im November überlegt, wofür er die Prämie vergibt, sucht rückwärts nach einer Begründung. Das führt fast zwangsläufig zu Formulierungen, die im Team als beliebig empfunden werden, weil sie beliebig sind.

Wer dagegen zu Beginn des Zeitraums sagt, worauf er schaut, hat eine andere Ausgangslage. Die Kriterien müssen nicht zahlengenau sein und sollten es meistens auch nicht. Es reicht, wenn sie eine Richtung angeben.

Brauchbar sind Kriterien, die drei Bedingungen erfüllen:

Bedingung	Warum
Beobachtbar	Es muss beschreibbar sein, was jemand getan hat, nicht wie er ist
Beeinflussbar	Wer keine Gelegenheit hatte, kann nicht dafür belohnt werden
Vorher bekannt	Sonst ist es eine nachträgliche Begründung

Die zweite Bedingung wird oft übersehen und ist im Alltag wichtig. Wenn eine Prämie regelmäßig an diejenigen geht, die Sonderaufgaben übernommen haben, dann sollten Sonderaufgaben auch für alle erreichbar sein. Sonst prämieren Sie am Ende Ihre eigene Aufgabenverteilung.

Umsetzung: Sagen Sie zu Beginn des Zeitraums in einer Dienstberatung, worauf Sie schauen. Zwei bis drei Punkte reichen, allgemein formuliert. Allein die Ankündigung verändert die Wahrnehmung der späteren Entscheidung erheblich.

Die Begründung, die standhält

Eine Begründung hält stand, wenn sie auch von jemandem nachvollzogen werden kann, der nicht dabei war.

Nicht tragfähig: „Frau K. ist sehr engagiert und immer hilfsbereit.” Das beschreibt eine Eigenschaft, ist nicht überprüfbar und lässt sich auf die Hälfte des Bereichs anwenden.

Tragfähig: „Frau K. hat von März bis September die Einarbeitung der beiden neuen Kolleginnen übernommen, zusätzlich zu ihren eigenen Fällen, und hat den Rückstand in ihrem Bereich in dieser Zeit gehalten.”

Der Unterschied ist nicht die Länge, sondern die Nachprüfbarkeit. Die zweite Formulierung nennt eine Handlung, einen Zeitraum und eine Wirkung. Darüber kann man reden, auch wenn man anderer Meinung ist.

Und sie hat einen praktischen Nebeneffekt: Wenn Sie so begründen, merken Sie beim Schreiben selbst, ob Ihre Entscheidung trägt. Wo Ihnen keine Handlung, kein Zeitraum und keine Wirkung einfällt, war es vielleicht ein Gefühl.

Das Gespräch mit denen, die nichts bekommen

Das ist der Teil, den fast alle auslassen, und er entscheidet über die Wirkung im Team.

Die Empfänger erfahren es. Die anderen erfahren es auch, spätestens über den Flur. Wenn Sie mit ihnen nicht sprechen, füllt jeder die Lücke mit einer eigenen Erklärung. Meistens ist es eine ungünstige, und häufig hat sie mit Ihnen zu tun.

Suchen Sie das Gespräch von sich aus. Nicht mit allen und nicht förmlich, aber mit denen, bei denen die Entscheidung knapp war oder die erkennbar damit gerechnet haben.

Sagen Sie, was Sie gesehen haben, bevor Sie sagen, was gefehlt hat. Und zwar konkret, sonst klingt es wie eine Floskel vor der Absage.

Sagen Sie, worauf es ankäme. Das ist der eigentliche Wert dieses Gesprächs. Wer erfährt, dass er nichts bekommt, ist enttäuscht. Wer erfährt, woran es lag und was im nächsten Jahr zählen würde, hat etwas in der Hand.

Und lassen Sie sich nicht in eine Rechtfertigung ziehen. Sie erklären Ihre Entscheidung, Sie verteidigen sie nicht. Wenn jemand anderer Meinung ist, ist das legitim und darf so stehen bleiben.

Ein möglicher Einstieg: „Ich habe die Prämie dieses Jahr an zwei Kolleginnen vergeben und wollte dir sagen, warum du nicht dabei bist, statt dass du es über Umwege erfährst.”

Dieser Satz ist unangenehm auszusprechen. Er ist trotzdem besser als alles, was sonst an seine Stelle tritt.

Wenn Sie das System nicht ändern können

In vielen Häusern ist die Verteilung durch Dienstvereinbarung oder Praxis so festgelegt, dass Ihnen wenig Spielraum bleibt. Auch dann bleibt Ihnen mehr, als es sich anfühlt.

Sie können erklären, wie Sie zu Ihrem Vorschlag gekommen sind. Sie können mit denen sprechen, die leer ausgehen. Und Sie können unabhängig von der Prämie Anerkennung sichtbar machen, die nichts kostet: eine Rückmeldung in der Dienstberatung, eine Erwähnung gegenüber der Amtsleitung, eine Notiz in der Beurteilungsvorbereitung.

Im Lotsenwissen beschreiben wir das Zusammenspiel von Fordern und Fördern. Eine Prämie ist ein kleiner Teil des Förderns, und sie ist der einzige, der an ein Budget gebunden ist. Die anderen Teile stehen Ihnen jederzeit zur Verfügung.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Amt mit vierzehn Beschäftigten. Die Prämie wurde jahrelang reihum vergeben, alle wussten es, niemand sprach darüber.

Die neue Amtsleitung ändert das Vorgehen und macht dabei einen Fehler: Sie vergibt im ersten Jahr nach eigener Einschätzung, ohne die Kriterien vorher genannt zu haben. Die Reaktion ist deutlich, zwei Beschäftigte beschweren sich, die Personalvertretung wird eingeschaltet.

Im zweiten Jahr geht sie anders vor. Im Januar nennt sie in der Dienstberatung drei Punkte, auf die sie im Lauf des Jahres schaut. Im November begründet sie schriftlich, mit Handlung, Zeitraum und Wirkung. Und sie führt vier kurze Gespräche mit denen, bei denen es knapp war.

Widerspruch gibt es weiterhin, aber anderen. Diskutiert wird nun über die Kriterien, nicht über Willkür. Die Amtsleitung sagt später, das Unangenehmste seien die vier Gespräche gewesen, und sie hätten am meisten gebracht.

Womit Sie anfangen

Wenn die Vergabe bevorsteht: Schreiben Sie zu jedem Namen, den Sie vorschlagen wollen, eine Begründung mit Handlung, Zeitraum und Wirkung. Wo Ihnen das nicht gelingt, überdenken Sie den Vorschlag.

Und planen Sie die Gespräche mit denen ein, die nichts bekommen. Zwei bis vier, je nach Bereich, kurz und von Ihnen aus.

Wenn der nächste Zeitraum beginnt: Sagen Sie in der ersten Dienstberatung des Jahres, worauf Sie schauen werden. Das kostet fünf Minuten und verändert die Vergabe am Jahresende mehr als alles andere.

Wenn Sie merken, dass die Anerkennung in Ihrem Bereich generell zu kurz kommt, ist Mitarbeitern Wertschätzung zeigen der passende Artikel.

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Häufige Fragen

Wie vergebe ich eine Leistungsprämie gerecht?

Über Kriterien, die vor dem Beurteilungszeitraum feststehen und im Team bekannt sind. Wer erst am Jahresende überlegt, wofür er die Prämie vergibt, sucht nachträglich eine Begründung. Das merken die Beteiligten, und dann schadet das Instrument mehr, als es nützt.

Was spricht dagegen, die Prämie reihum zu vergeben?

Rotation ist der bequemste Weg und nimmt dem Instrument jede Aussage. Wenn jeder einmal dran ist, hat die Prämie nichts mit Leistung zu tun, und alle wissen das. Damit verlieren Sie eines der wenigen Instrumente, die Ihnen zur Verfügung stehen.

Und was spricht gegen eine gleichmäßige Verteilung?

Sie vermeidet den Konflikt und erzeugt dafür einen dauerhaften: Wer wirklich mehr leistet, sieht, dass es keinen Unterschied macht. Eine gleichmäßig verteilte Prämie ist eine Sonderzahlung, nur mit einem irreführenden Namen.

Wie begründe ich die Entscheidung?

Mit beobachtbarem Verhalten und Ergebnissen, nicht mit Eigenschaften. Nicht dass jemand engagiert ist, sondern was er getan hat, in welchem Zeitraum und mit welcher Wirkung. Eine Begründung, die auch für Dritte nachvollziehbar ist, hält der Diskussion im Team stand.

Was sage ich denen, die nichts bekommen?

Etwas, und zwar von sich aus. Der häufigste Fehler ist, nur mit den Empfängern zu sprechen. Wer nichts bekommt, erfährt es ohnehin, und wenn Sie es nicht ansprechen, füllt jeder die Lücke mit einer eigenen Erklärung, meistens einer ungünstigen.

Was, wenn ich das System in meinem Haus nicht ändern kann?

Dann bleibt Ihnen die Begründung und das Gespräch. Auch innerhalb einer festgelegten Verteilung können Sie erklären, wie Sie zu Ihrem Vorschlag gekommen sind, und mit denen sprechen, die leer ausgehen. Das ist weniger, als Sie sich wünschen, und mehr als das, was die meisten tun.