„Betriebsführung” ist einer dieser Begriffe, unter dem jeder etwas anderes versteht. Für den einen ist es die Software, mit der er Aufträge verwaltet. Für den anderen die Zahlen, die einmal im Jahr vom Steuerberater kommen. Für den dritten alles, was liegen bleibt, wenn die Baustelle vorbei ist.
Tatsächlich meint der Begriff die Summe der Aufgaben, die dafür sorgen, dass ein Betrieb funktioniert, ohne dass jemand ein Werkstück in der Hand hat. Und die ehrliche Feststellung vorweg: Ein Teil davon gehört nicht in meinen Bereich. Kalkulation, Steuern und Bilanzen sind Sache des Steuerberaters, handwerksrechtliche Fragen Sache der Kammer.
Was mich interessiert, ist der Teil, für den im Betrieb häufig niemand ausdrücklich zuständig ist und der in vielen Betrieben den Ausschlag gibt: die Menschen und die Entscheidungen darüber, wie im Betrieb gearbeitet wird.
Dieser Artikel gibt dir zuerst den Überblick über alle fünf Bereiche, damit du siehst, was zusammengehört. Danach geht es um die Frage, was du abgeben kannst, was bei dir bleiben muss und woran viele Betriebe scheitern.
Der Führungsteil ist ausführlich beschrieben in Mitarbeiterführung im Handwerk, in dem alle Bausteine zusammenlaufen.
Die fünf Bereiche der Betriebsführung
| Bereich | Was dazugehört | Abgeben? |
|---|---|---|
| Aufträge und Kunden | Angebote, Nachfragen, Reklamationen, Auslastung | teilweise |
| Zahlen | Kalkulation, Nachkalkulation, Liquidität, Buchhaltung | weitgehend, mit Verständnis beim Inhaber |
| Abläufe | Baustellenorganisation, Material, Übergaben, Dokumentation | ja, mit klaren Regeln |
| Menschen | Führung, Entwicklung, Konflikte, Zusammenarbeit | nein |
| Weiterentwicklung | Wohin der Betrieb geht, Investitionen, Nachfolge | nein |
Diese Aufteilung ist grob, aber sie hilft bei einer Frage, die sich viele Inhaber nicht stellen: Womit verbringe ich meine Zeit, und gehört das dorthin?
Die häufigste Antwort, die ich bekomme, lautet: mit den ersten drei Bereichen, abends, nach der eigentlichen Arbeit. Die letzten beiden bleiben liegen, weil sie nie dringend sind. Sie sind aber die, die über die nächsten Jahre entscheiden.
Was du abgeben kannst
Buchhaltung und Lohn. Das übernimmt in fast allen Betrieben ein Steuerberater oder eine Bürokraft. Hier ist wenig gewonnen, wenn du es selbst machst.
Einen großen Teil des Büros. Terminplanung, Bestellungen, Nachfassen, Schriftverkehr. Viele Betriebe unterschätzen, wie viel Zeit das bindet und wie gut es sich abgeben lässt.
Die Baustellenorganisation im Tagesgeschäft. Das ist der klassische Bereich für einen Vorarbeiter. Wie du diese Ebene aufbaust, steht in Vorarbeiter benennen.
Fachliche Spezialgebiete. In vielen Betrieben gibt es einen, der sich bei einem bestimmten Thema besser auskennt als der Chef. Diese Zuständigkeit auszusprechen, kostet nichts und entlastet spürbar.
Was bei dir bleiben muss
Das Verständnis für die Zahlen. Du musst nicht selbst rechnen, aber du solltest wissen, woran dein Betrieb verdient und woran nicht. Wer das nicht weiß, entscheidet über Aufträge nach Gefühl.
Die Richtung. Wohin soll der Betrieb in drei Jahren? Größer, gleich groß, spezialisierter? Diese Frage kann dir niemand abnehmen, und sie beantwortet viele kleinere Fragen gleich mit.
Die Führung deiner Leute. Wer welche Verantwortung trägt, wie Konflikte geklärt werden, was im Betrieb geht und was nicht. Das lässt sich delegieren, aber nicht abgeben: Auch wenn ein Vorarbeiter täglich führt, prägst du, wie geführt wird.
Die schwierigen Gespräche. Das Gespräch bei anhaltend schlechter Leistung, die Trennung, die Ansage bei einer Auftragsflaute. Wer diese Gespräche einem anderen überlässt, verliert an Glaubwürdigkeit.
Woran es meistens hakt
Wenn ein Betrieb ins Stocken gerät, liegt es selten an fehlenden Aufträgen und selten am Fachlichen. In den allermeisten Fällen, die ich erlebe, liegt es an einem von vier Punkten.
Alles läuft über eine Person. Der Betrieb wächst, die Struktur bleibt die von früher. Bei fünf Leuten funktioniert es, dass alles über den Chef läuft. Bei fünfzehn wird er zum Engpass, an dem jede Entscheidung hängen bleibt. Das ist der häufigste Punkt überhaupt, und er kündigt sich lange vorher an.
Nichts ist aufgeschrieben. Abläufe existieren nur in den Köpfen. Solange dieselben Leute da sind, geht das gut. Wenn einer ausfällt oder ein Neuer kommt, wird sichtbar, wie viel Wissen nirgends steht.
Der Chef arbeitet zu viel mit. Auf der Baustelle mitzuarbeiten ist im Handwerk normal und oft nötig. Es wird zum Problem, wenn dabei keine Zeit für Führung bleibt und die Führungsarbeit in den Feierabend rutscht.
Es gibt keine feste Zeit für den Betrieb. Die Arbeit am Betrieb, nicht im Betrieb, findet nur statt, wenn sie einen festen Platz hat. Wer darauf wartet, dass sich Zeit ergibt, wartet lange.
Alle vier Punkte haben eine Gemeinsamkeit: Sie sind keine Schicksalsschläge, sondern Ergebnisse von Gewohnheiten. Das ist die gute Nachricht, denn Gewohnheiten lassen sich ändern.
Die feste Zeit: der wirksamste Einzelschritt
Wenn ich einen Betrieb begleite, ist das oft die erste Maßnahme, und sie klingt banaler, als sie ist.
Ein fester Block pro Woche, in dem du nicht produktiv arbeitest. Zwei Stunden reichen zu Beginn. Er steht im Kalender wie ein Kundentermin und wird genauso behandelt.
In diesem Block gehören drei Fragen auf den Tisch:
- Was ist in dieser Woche schiefgelaufen, und lag es an einer Person oder an einem Ablauf?
- Welche Entscheidung habe ich diese Woche vertagt?
- Was steht in den nächsten vier Wochen an, das Vorbereitung braucht?
Die zweite Frage ist die unangenehmste und die nützlichste. Vertagte Entscheidungen sind in vielen Betrieben der eigentliche Kostenfaktor. Das Gespräch, das seit drei Monaten fällig ist. Die Anschaffung, über die seit einem halben Jahr geredet wird.
Umsetzung: Trag den Block für die nächsten acht Wochen ein, bevor du weiterliest. Wenn er nach acht Wochen noch steht, hat er sich etabliert. Wenn du ihn zweimal verschiebst, verschwindet er wieder.
Abläufe aufschreiben, aber nur die richtigen
Die Empfehlung, Abläufe zu dokumentieren, hören Betriebe oft. Sie scheitert meistens daran, dass zu viel auf einmal gewollt wird.
Sinnvoll ist die Umkehrung: Schreib nur auf, was regelmäßig schiefgeht oder was nur einer weiß.
| Aufschreiben lohnt sich | Aufschreiben lohnt sich nicht |
|---|---|
| Was in den ersten Tagen mit einem Neuen passiert | Was ohnehin jeder täglich macht |
| Wie eine Baustelle übergeben wird | Fachliche Handgriffe, die gelernt sind |
| Welche Unterlagen ein Auftrag braucht | Alles, was sich häufig ändert |
| Was bei Reklamationen zu tun ist | Ausnahmefälle, die einmal im Jahr vorkommen |
| Wer welche Zuständigkeit hat |
Eine halbe Seite pro Thema reicht. Der Zweck ist nicht Vollständigkeit, sondern dass jemand anderes es übernehmen kann, ohne dich zu fragen.
Und ein Hinweis zur Software: Ein Programm bildet ab, was es gibt. Wo keine geklärten Abläufe existieren, macht Software die Unordnung schneller, nicht besser. Erst der Ablauf, dann das Werkzeug.
Die Zahlen, die du kennen solltest
Rechnen lassen kannst du, verstehen musst du selbst. Vier Fragen reichen für den Anfang, und sie beantwortet dir dein Steuerberater in einem Termin.
Woran verdient mein Betrieb, und woran nicht? Viele Betriebe haben Auftragsarten, die sich rechnen, und solche, die mitlaufen, weil man sie immer gemacht hat. Ohne Nachkalkulation bleibt das unsichtbar.
Was kostet mich eine Stunde meiner Leute wirklich? Nicht der Lohn, sondern die Vollkosten inklusive aller Nebenkosten, Ausfallzeiten und Fahrzeiten. Wer diese Zahl nicht kennt, kalkuliert nach Gefühl.
Wie lange reicht mein Geld, wenn drei Monate weniger reinkommt? Diese Frage stellt sich in schwächeren Auftragslagen sehr schnell und lässt sich nicht kurzfristig beantworten.
Wie ist meine Auslastung, und wie sicher ist sie? Auftragsbestand in Wochen ist eine der wenigen Zahlen, die auch ohne Buchhaltungskenntnisse regelmäßig verfolgt werden kann.
Diese vier Zahlen sind kein Controlling. Sie sind die Grundlage, um überhaupt entscheiden zu können. Für alles Weitere, für Kalkulationssystematik, Stundenverrechnungssätze und Auswertungen, ist der Steuerberater oder ein Betriebsberater der richtige Ansprechpartner.
Wie sich deine Rolle mit der Größe verändert
Was in einem Betrieb funktioniert, funktioniert im nächsten nicht mehr. Das liegt selten an den Menschen und meistens an der Größe.
| Größe | Wie geführt wird | Was typischerweise kippt |
|---|---|---|
| bis 5 | alles direkt, im Vorbeigehen abgesprochen | fast nichts, das Modell trägt |
| 6 bis 15 | Chef führt alle direkt, arbeitet noch mit | Absprachen im Vorbeigehen erreichen nicht mehr alle |
| 16 bis 30 | zweite Ebene nötig, Chef führt Führungskräfte | Chef bleibt Ansprechpartner für alle, Ebene wird umgangen |
| ab 30 | Strukturen und Regeln müssen ohne den Chef tragen | Wissen steckt in Köpfen, nicht in Abläufen |
Der Übergang von der zweiten zur dritten Zeile ist der schwierigste, und er passiert schleichend. Es gibt keinen Tag, an dem aus fünfzehn sechzehn werden und plötzlich alles anders ist. Deshalb merken die meisten Inhaber erst daran, dass sie überlastet sind, dass sich etwas geändert hat.
Ein brauchbares Frühzeichen: Wenn du anfängst, abends die Arbeit nachzuholen, für die tagsüber keine Zeit war, hat dein Betrieb die Struktur überholt. Nicht du arbeitest zu wenig, sondern die Organisation passt nicht mehr zur Größe.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein Malerbetrieb wächst innerhalb von vier Jahren von sechs auf sechzehn Mitarbeiter. Die Auftragslage ist gut, der Inhaber arbeitet trotzdem mehr als je zuvor. Abends schreibt er Angebote, samstags macht er Papierkram, an Baustellen kommt er kaum noch.
Bei der Bestandsaufnahme zeigen sich drei Dinge. Erstens: Alle sechzehn Mitarbeiter melden sich direkt bei ihm, weil es nie anders war. Zweitens: Es gibt keinen Termin in der Woche, an dem er nicht produktiv arbeitet. Drittens: Zwei Entscheidungen liegen seit Monaten, eine davon ein überfälliges Gespräch mit einem Mitarbeiter.
Die Veränderung passiert in drei Schritten über etwa ein halbes Jahr. Er benennt zwei Vorarbeiter und klärt mit beiden den Entscheidungsrahmen. Er legt den Freitagvormittag als festen Block fest. Und er schreibt vier Abläufe auf einer halben Seite auf, darunter die Baustellenübergabe.
Nach sechs Monaten hat sich die Zahl der Anrufe an ihn deutlich reduziert. Er sagt, das Schwierigste sei nicht gewesen, die Struktur aufzubauen, sondern sich daran zu halten und nicht mehr auf jede Frage zu antworten.
Zur Meisterfrage
Eine Frage taucht in diesem Zusammenhang häufig auf: Ob man einen Handwerksbetrieb ohne Meistertitel führen darf.
Das ist eine handwerksrechtliche Frage, die von Gewerk und Qualifikation abhängt, und sie gehört zur Handwerkskammer, nicht in einen Führungsratgeber. Ich kann dazu keine verlässliche Auskunft geben und tue es deshalb nicht.
Was ich sagen kann: Für die Führung eines Betriebs im Alltag ist der Meisterbrief keine Voraussetzung. Die Fähigkeiten, um die es hier geht, stehen in keiner Prüfungsordnung.
Womit du diese Woche anfängst
Zwei Dinge, beide klein.
Trag den festen Block ein. Zwei Stunden pro Woche, für die nächsten acht Wochen, in denen du nicht produktiv arbeitest.
Schreib die vertagten Entscheidungen auf. Alles, was seit mehr als vier Wochen ansteht und über das du regelmäßig nachdenkst, ohne es zu entscheiden. Diese Liste ist meistens kürzer als befürchtet und erklärt einen großen Teil der Belastung.
Wenn dabei herauskommt, dass zu viel über dich läuft, ist Betrieb läuft ohne Chef der nächste Schritt. Und wenn die vertagten Entscheidungen vor allem Gespräche sind, findest du in Mitarbeitergespräch führen den Ablauf dafür.
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Häufige Fragen
Was gehört alles zur Betriebsführung?
Fünf Bereiche: Aufträge und Kunden, Zahlen und Kalkulation, Abläufe und Organisation, Menschen und Führung sowie die Weiterentwicklung des Betriebs. Die ersten beiden lassen sich weitgehend abgeben, der vierte nicht.
Was kann ich als Inhaber abgeben und was nicht?
Buchhaltung, Lohnabrechnung und einen großen Teil der Bürotätigkeit kannst du abgeben. Die Kalkulation solltest du verstehen, auch wenn jemand anderes rechnet. Nicht abgeben lässt sich die Führung deiner Leute: Wer entscheidet, wer wofür verantwortlich ist und wie im Betrieb miteinander umgegangen wird, bleibt bei dir.
Woran scheitern die meisten Handwerksbetriebe?
Selten an fehlenden Aufträgen und selten am Fachlichen. Am häufigsten daran, dass alles über eine Person läuft. Der Betrieb wächst, die Struktur wächst nicht mit, und irgendwann ist der Inhaber der Engpass für jede Entscheidung.
Wie viel Zeit sollte ich für Betriebsführung einplanen?
Es gibt keine allgemeingültige Zahl, aber eine brauchbare Faustregel: Wenn du überhaupt keine feste Zeit dafür hast, findet sie nicht statt. Ein fester Block pro Woche, in dem du nicht produktiv arbeitest, ist der Anfang. Bei wachsenden Betrieben wird daraus mit der Zeit deutlich mehr.
Darf ich einen Handwerksbetrieb ohne Meistertitel führen?
Das hängt vom Gewerk und von deiner Qualifikation ab und ist eine handwerksrechtliche Frage. Zuständig dafür ist deine Handwerkskammer, nicht ein Führungsratgeber. Für die Führung des Betriebs im Alltag ist der Meisterbrief keine Voraussetzung.
Brauche ich für die Betriebsführung eine Software?
Erst die Abläufe klären, dann das Werkzeug wählen. Software bildet ab, was es gibt. Wo keine geklärten Abläufe existieren, macht ein Programm die Unordnung nur schneller. Umgekehrt kann es einen geordneten Ablauf spürbar entlasten.