Eigeninitiative in der Verwaltung wecken: der Fahrplan

Sie kennen das Muster: Aufgaben werden erledigt, aber nur genau so weit, wie es die Vorschrift verlangt. Kein Mitdenken, kein Schritt darüber hinaus, keine Idee, wie es besser ginge. Dienst nach Vorschrift. Und wenn Sie ehrlich sind, ist es in vielen Verwaltungen eher die Regel als die Ausnahme. Das next:public Bleibebarometer untermauert das: Rund 80 Prozent der Beschäftigten im öffentlichen Dienst können sich einen Arbeitgeberwechsel vorstellen, und fast die Hälfte erlebt von ihren Führungskräften kaum Wertschätzung.

Das ist kein Zufall und meist kein Charakterproblem der Mitarbeitenden. Es ist das Ergebnis von Rahmenbedingungen, die Eigeninitiative über Jahre eher bestraft als belohnt haben. Und genau das ist die gute Nachricht: Wenn die Bedingungen das Problem sind, können Sie als Führungskraft sie ändern.

Dieser Artikel zeigt Ihnen, warum Eigeninitiative in der Verwaltung selten wird, wie Sie die Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter in der Verwaltung fördern können – auch ohne finanzielle Anreize – und gibt Ihnen einen 90-Tage-Fahrplan für den Anfang an die Hand.

Die Grundlagen dazu finden Sie im Leitfaden zur Mitarbeiterführung im Handwerk – vieles davon gilt für die Verwaltung genauso.

Warum Eigeninitiative in der Verwaltung selten wird

Bevor Sie an den Menschen zweifeln, schauen Sie auf die Ursachen. Fast alle liegen im System, nicht im Charakter:

• Initiative wurde nie belohnt. Wer mitgedacht hat, hatte oft nur mehr Arbeit oder Ärger, während der, der nichts riskierte, genauso behandelt wurde. Menschen lernen daraus schnell.
• Fehler wurden bestraft. In einer Kultur, in der ein Fehler Aktenvermerke und Ärger bedeutet, ist Zurückhaltung die vernünftige Strategie. Wer nichts tut, macht keine Fehler.
• Enge Vorschriften und lange Entscheidungswege. Wenn jede Kleinigkeit den Dienstweg hoch und runter muss, lohnt sich Eigeninitiative gefühlt nicht.
• Fehlende Wertschätzung und Perspektive. Wer sich übersehen fühlt, macht innerlich zu. Das Ergebnis nennt man innere Kündigung.

Wichtig ist dabei eine Unterscheidung: Eigeninitiative bedeutet nicht, Vorschriften zu ignorieren oder Zuständigkeiten zu überspringen. Eine Verwaltung braucht Regeln, damit Entscheidungen nachvollziehbar bleiben und Bürgerinnen und Bürger gleichbehandelt werden. Die Frage lautet deshalb nicht: „Wie können wir die Vorschrift umgehen?“ Sondern: „Was können wir innerhalb des geltenden Rahmens verbessern?“ Genau dort beginnt der Spielraum. Ein Formular kann verständlicher gestaltet, eine Information früher weitergegeben oder eine Vertretung eindeutiger geregelt werden, ohne dass dafür eine rechtliche Vorgabe außer Kraft gesetzt wird.

Der rote Faden: Eigeninitiative zeigt, wie viel Gestaltung eine Führungskultur zulässt. Wenn Sie die Bedingungen verändern, kann sich auch das Verhalten der Mitarbeitenden verändern. Das geschieht nicht durch einen Appell allein, sondern durch wiederholte Erfahrungen im Alltag.

Eigeninitiative und Eigenverantwortung: der Unterschied

Beide Begriffe werden oft vermischt, aber sie sind nicht dasselbe. Eigenverantwortung heißt, dass jemand für seinen Aufgabenbereich einsteht und ihn zuverlässig erfüllt. Eigeninitiative geht einen Schritt weiter: Der Mitarbeitende erkennt von sich aus, wo etwas verbessert werden kann, und handelt, ohne dass man ihn dazu auffordert. Eigenverantwortung ist die Grundlage, Eigeninitiative die Kür. Sie brauchen erst das eine, um das andere zu bekommen.

Vertrauen und Handlungsspielraum geben

Der wichtigste Hebel ist Vertrauen. Niemand ergreift Initiative, wenn er bei jedem Schritt Kontrolle und Misstrauen spürt. Geben Sie den Mitarbeitenden echte Verantwortungsbereiche, in denen sie selbst entscheiden dürfen, und halten Sie sich dann zurück. Das bedeutet nicht Kontrollverlust, sondern Kontrolle über Ergebnisse und vereinbarte Zwischenstände statt über jeden einzelnen Schritt. Wie Sie Verantwortungsbereiche klar zuschneiden, ist der Kern der Führungskräfteentwicklung in der Verwaltung.

Handlungsspielraum heißt dabei nicht, dass jede Person alles selbst entscheiden soll. In einer Verwaltung gibt es gesetzliche Vorgaben, politische Beschlüsse, interne Zuständigkeiten und fachliche Standards. Diese Grenzen müssen Sie nicht aufweichen, um Initiative zu ermöglichen. Ihre Aufgabe ist vielmehr, gemeinsam mit dem Mitarbeitenden sichtbar zu machen, was feststeht und was innerhalb dieses Rahmens gestaltet werden kann.

Eine praktische Klärung kann aus drei Spalten bestehen: „Das ist vorgegeben“, „das können Sie selbst entscheiden“ und „dazu stimmen wir uns ab“. Schon diese einfache Unterscheidung nimmt Unsicherheit aus dem Alltag. Viele Rückfragen entstehen nicht, weil Mitarbeitende keine Lösung sehen, sondern weil sie nicht wissen, ob sie die Lösung vertreten dürfen. Wenn diese Grenze ausgesprochen ist, wird aus einem allgemeinen Appell zu mehr Eigeninitiative eine konkrete Führungssituation.

Vereinbaren Sie außerdem, wann eine Rückmeldung sinnvoll ist. Bei einem neuen oder sensiblen Vorgang kann ein kurzer Zwischenstand dazugehören. Bei einer bekannten Routineaufgabe reicht vielleicht die Rückmeldung zum vereinbarten Ergebnis. So behalten Sie den Überblick, ohne den Weg dorthin wieder an sich zu ziehen.

Klare Ziele statt Kontrolle

Eigeninitiative braucht eine Richtung. Wer nicht weiß, worauf es ankommt, hält sich lieber an die Vorschrift, weil die wenigstens klar ist. Geben Sie deshalb klare Ziele und Erwartungen vor, aber lassen Sie den Weg offen. „Wir wollen die Bearbeitungszeit für diesen Antrag spürbar senken, wie wir das schaffen, entwickeln wir gemeinsam“ ist eine Einladung zur Initiative. Eine detaillierte Arbeitsanweisung ist das Gegenteil.

Ein gutes Ziel beantwortet drei Fragen: Woran soll sich etwas verbessern? Woran erkennen wir das? Und innerhalb welcher Grenzen bewegen wir uns? Bei einem Antragsverfahren kann das bedeuten: weniger Rückfragen, eine verständlichere Information für Antragstellende und weiterhin eine vollständige Prüfung. Damit ist die Richtung geklärt, ohne dass Sie bereits den gesamten Lösungsweg vorgeben.

Besprechen Sie außerdem, was zuerst ausprobiert werden darf. Ein kleiner, überschaubarer Schritt ist oft hilfreicher als der Auftrag, gleich den gesamten Ablauf neu zu erfinden. Lassen Sie die Person einen Vorschlag vorbereiten, stimmen Sie die Grenzen ab und vereinbaren Sie einen Zeitpunkt, an dem Sie gemeinsam auf die Erfahrung schauen. So wird aus „Seien Sie bitte eigeninitiativ“ ein Arbeitsauftrag, der Initiative möglich macht und gleichzeitig steuerbar bleibt.

Fehlerkultur: die Voraussetzung für Initiative

Das ist ein wichtiger Punkt, wenn Sie Eigeninitiative in der Verwaltung fördern wollen. Niemand ergreift gern Initiative, wenn ein Fehler unabhängig von seiner Ursache sofort persönlichen Ärger bedeutet. Initiative heißt, etwas Neues zu versuchen, und dabei kann sich eine Annahme als falsch erweisen. Wenn ein Fehler bei Ihnen zunächst Klärung und Lernen bedeutet und nicht vorschnelle Schuldsuche, trauen sich Mitarbeitende eher, einen Vorschlag einzubringen. Wenn ein Fehler dagegen unmittelbar mit Ärger und Aktenvermerk verbunden wird, ziehen sich viele auf die sichere Vorschrift zurück.

Eine tragfähige Fehlerkultur bedeutet nicht, dass Sie jede Abweichung hinnehmen. Sie unterscheiden vielmehr: War die Entscheidung im vereinbarten Rahmen nachvollziehbar? Waren die Informationen ausreichend? Wurde eine Grenze bewusst überschritten? Und was lässt sich am Verfahren ändern, damit derselbe Fehler nicht noch einmal entsteht? Diese Fragen helfen Ihnen, zwischen einem vertretbaren Versuch, einer fehlenden Abstimmung und einem tatsächlichen Regelverstoß zu unterscheiden.

Sagen Sie im Team auch, welche Fehler sofort gemeldet werden müssen. Wer eine kritische Abweichung früh anspricht, schafft Ihnen die Möglichkeit zu reagieren. Wird das Verschweigen belohnt und das offene Ansprechen bestraft, entsteht keine Sicherheit, sondern eine Kultur des Verbergens. Eigeninitiative braucht deshalb klare Grenzen und eine Führungskraft, die innerhalb dieser Grenzen ruhig und nachvollziehbar reagiert.

Anerkennung ohne Bonus: der Verwaltungs-Sonderfall

In der Privatwirtschaft winkt man mit Prämien. In der Verwaltung haben Sie diese Möglichkeit meist nicht, und trotzdem ist Anerkennung Ihr stärkstes Mittel. Denn Wertschätzung wirkt auch ohne Geld:

• Benennen Sie gute Ideen und proaktives Handeln ausdrücklich und sichtbar.
• Geben Sie den Mitarbeitenden, die Initiative zeigen, mehr Verantwortung und interessantere Aufgaben.
• Machen Sie Erfolge im Team sichtbar, statt sie als selbstverständlich hinzunehmen.
• Ermöglichen Sie Fortbildung und Entwicklung als Zeichen, dass Sie in die Person investieren.

Anerkennung, die ankommt, kostet kein Budget, sondern Aufmerksamkeit. Und sie wirkt oft nachhaltiger als jede einmalige Prämie.

Hindernisse abbauen: Bürokratie und Entscheidungswege

Manchmal liegt es nicht an der Motivation, sondern an den Hürden. Wenn jede kleine Verbesserung drei Unterschriften braucht, stirbt jede Initiative an der Bürokratie. Als Führungskraft können Sie hier mehr bewegen, als Sie denken: Delegieren Sie Entscheidungsbefugnisse nach unten, wo es rechtlich möglich ist, verkürzen Sie Wege in Ihrem Verantwortungsbereich und nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden unnötige Genehmigungsschleifen ab. Jede Hürde, die Sie abbauen, ist eine Einladung zur Initiative.

Ein 30/60/90-Tage-Fahrplan für die Teamleitung

Sie müssen nicht alles auf einmal ändern. So gehen Sie strukturiert vor:

Zeitraum	Fokus	Konkret
Tag 1 bis 30	Zuhören und Vertrauen	Einzelgespräche führen, verstehen, wo Initiative bisher ausgebremst wurde, eigene Reaktion auf Fehler bewusst ändern
Tag 31 bis 60	Spielraum geben	Erste Verantwortungsbereiche klar übertragen, klare Ziele mit offenem Weg vereinbaren, eine bürokratische Hürde abbauen
Tag 61 bis 90	Verstärken	Gezeigte Initiative sichtbar anerkennen, Erfolge im Team teilen, weitere Entscheidungen nach unten delegieren

In den ersten 30 Tagen geht es nicht darum, möglichst viele Ideen zu sammeln. Hören Sie zunächst genau hin. Fragen Sie in den Einzelgesprächen, an welchen Stellen Mitarbeitende regelmäßig warten, doppelt dokumentieren oder Entscheidungen weitergeben, die sie mit einem klaren Rahmen selbst treffen könnten. Notieren Sie nicht nur die Vorschläge, sondern auch die bisherige Reaktion der Führung. So erkennen Sie, welche Signale Sie selbst bisher ausgesendet haben.

In den Tagen 31 bis 60 wählen Sie einen überschaubaren Bereich aus. Übertragen Sie dort eine Entscheidung mit Ziel, Grenze und Rückmeldezeitpunkt. Wichtig ist, dass Sie nicht bei der ersten Unsicherheit sofort wieder übernehmen. Fragen Sie stattdessen: „Welche Lösung schlagen Sie vor?“ und „Was brauchen Sie von mir, damit Sie sie umsetzen können?“ Damit bleibt die Verantwortung bei der Person, während Sie den Rahmen sichern.

In den letzten 30 Tagen schauen Sie gemeinsam auf die Erfahrungen. Was hat funktioniert? Wo war die Grenze zu eng oder zu unklar? Welche Entscheidung kann künftig näher an der Sachbearbeitung getroffen werden? Wenn Sie Fortschritte sichtbar machen, zeigen Sie, dass Eigeninitiative nicht nur im Gespräch erwünscht ist, sondern im Arbeitsablauf tatsächlich Folgen hat.

Nach diesen drei Monaten haben Sie keine völlig neue Verwaltung, aber Sie haben die Richtung gedreht, und die ersten Mitarbeitenden werden anfangen, mitzudenken.

Ein Beispiel, durchgespielt

Damit das greifbar wird, ein Fall, wie er in jedem Amt vorkommt.

In einem Sachgebiet stapeln sich die Anträge, die Bearbeitungszeit ist über Monate gestiegen. Eine Sachbearbeiterin sagt beiläufig in der Teamrunde, dass die Hälfte der Rückfragen an Bürger entfällt, wenn man das Antragsformular an zwei Stellen ändert.

Die übliche Reaktion. „Das Formular ist vorgegeben, da können wir nichts machen.” Damit ist das Thema erledigt, und die Sachbearbeiterin sagt beim nächsten Mal nichts mehr. Nicht aus Trotz, sondern weil sie gelernt hat, dass es nichts bringt.

Die andere Reaktion. „Interessant. Schreiben Sie mir bitte in fünf Sätzen auf, was Sie ändern würden und was es bringt. Ich nehme das mit.” Und dann tatsächlich mitnehmen, nachfragen, und, das ist entscheidend, zurückmelden, was daraus geworden ist. Selbst wenn die Antwort am Ende lautet, dass es rechtlich nicht geht.

Der Unterschied liegt nicht im Ergebnis, sondern in der Erfahrung. Im zweiten Fall hat die Mitarbeiterin erlebt: Mein Hinweis wird ernst genommen und weiterverfolgt. Diese Erfahrung ist die Währung, in der Eigeninitiative bezahlt wird.

Und wenn die Änderung tatsächlich kommt, passiert noch etwas: Die Kollegen sehen es. Ab da ist die Wahrscheinlichkeit, dass jemand anderes einen Vorschlag macht, um ein Vielfaches höher als vorher.

Die fünf häufigsten Fehler

1. Initiative einfordern, ohne Spielraum zu geben. „Denken Sie doch mal mit” bei gleichzeitig null Entscheidungsbefugnis erzeugt nur Zynismus.
2. Vorschläge annehmen und nie zurückmelden. Der häufigste und teuerste Fehler. Wer nie erfährt, was aus seinem Hinweis wurde, macht keinen zweiten.
3. Initiative mit Mehrarbeit bestrafen. Wer eine Idee hat und daraufhin die zusätzliche Aufgabe bekommt, ohne dass etwas anderes wegfällt, lernt: Ideen sind teuer.
4. Nur die Lauten hören. Gerade in der Verwaltung sitzen die besten Verbesserungsideen oft bei den Stillen, die seit Jahren dasselbe Verfahren bearbeiten.
5. Zu früh aufgeben. In einem Bereich, in dem jahrelang Dienst nach Vorschrift die vernünftige Strategie war, dauert es Monate, bis jemand das Risiko eingeht. Wer nach sechs Wochen sagt „bei uns will keiner”, hat nur den Anlauf gesehen.

Woran Sie merken, dass es wirkt

Die ersten Zeichen sind unauffällig, aber eindeutig:

• Jemand meldet ein Problem, bevor es zur Beschwerde wird.
• In der Teamrunde kommt ein Vorschlag, ohne dass Sie danach gefragt haben.
• Eine Vertretung wird im Team selbst geregelt, statt bei Ihnen angefragt.
• Jemand widerspricht Ihnen sachlich, statt zu nicken und es dann anders zu machen.
• Ein Verfahren wird verbessert, ohne dass es ein Projekt dazu gab.

Der aussagekräftigste Einzelindikator ist der vorletzte. Widerspruch ist unbequem, aber er ist der sicherste Beleg dafür, dass Menschen sich sicher genug fühlen, mitzudenken. In einem Bereich, in dem nie widersprochen wird, denkt niemand mit, er sagt es nur nicht.

Wenn jemand nicht will

Auch das gehört zur Ehrlichkeit: Nicht jede und jeder will mehr Initiative zeigen, und das ist zunächst legitim. Manche wollen ihre Aufgabe zuverlässig erfüllen und um sechzehn Uhr nach Hause gehen. Solche Mitarbeitende sind wertvoll, und der Betrieb einer Verwaltung hängt an ihnen.

Fragen Sie im Einzelgespräch nach, was dahintersteckt. Häufig ist es keine Unwilligkeit, sondern eine Erfahrung: ein Vorschlag, der vor Jahren abgebügelt wurde, eine Initiative, die zu Ärger führte. Manchmal ist es auch die Sorge, dass mehr Engagement dauerhaft mehr Arbeit bei gleicher Besoldung bedeutet. Diese Sorge ist nicht unberechtigt und gehört offen angesprochen.

Wenn jemand dauerhaft und bewusst jede Mitwirkung ablehnt, ist das eine Führungsfrage, aber keine, die Sie mit Appellen lösen. Klären Sie die Erwartung sachlich: Ein Mindestmaß an Mitdenken gehört zur Aufgabe, alles darüber hinaus ist freiwillig.

Womit Sie diese Woche anfangen

Führen Sie in dieser Woche ein einziges ruhiges Gespräch mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, von dem Sie glauben, dass mehr in ihm steckt, als die Vorschrift verlangt. Fragen Sie: Wo sehen Sie etwas, das wir besser machen könnten, und was bräuchten Sie, um es anzugehen? Und dann, das ist der entscheidende Teil, ermöglichen Sie es. Diese eine Erfahrung, dass Initiative gehört und ermöglicht wird, ist der Anfang. Genau das ist gelebte kooperative Führung in der Verwaltung, und sie ist der wirksamste Hebel gegen Dienst nach Vorschrift.

Eigeninitiative in Ihrer Verwaltung wecken?

Arne Bär begleitet öffentliche Verwaltungen dabei, eine Führungskultur zu entwickeln, in der Mitarbeitende mitdenken statt Dienst nach Vorschrift zu machen, als Umsetzungspartner, der den Behördenalltag kennt. Wenn Sie das Thema in Ihrem Haus angehen wollen, sprechen wir am besten unverbindlich darüber.

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Häufige Fragen

Wie fördere ich Eigeninitiative im öffentlichen Dienst?

Durch Vertrauen und echten Handlungsspielraum, klare Ziele bei offenem Weg, eine tragfähige Fehlerkultur, sichtbare Anerkennung auch ohne Bonus und den Abbau bürokratischer Hürden. Eigeninitiative ist ein Spiegel der Führungskultur – ändern Sie die Bedingungen, ändert sich das Verhalten.

Warum machen Mitarbeitende Dienst nach Vorschrift?

Meist, weil Initiative sich nie gelohnt hat oder Fehler bestraft wurden, weil enge Vorschriften und lange Entscheidungswege sie ausbremsen oder weil Wertschätzung und Perspektive fehlen. Dienst nach Vorschrift ist oft die vernünftige Reaktion auf Rahmenbedingungen, nicht mangelnder Wille.

Wie überwinde ich innere Kündigung im Team?

Indem Sie die Ursachen angehen: zuhören, Wertschätzung zeigen, Verantwortung und Perspektive geben und Fehler nicht bestrafen. Innere Kündigung entsteht über lange Zeit aus dem Gefühl, übersehen und ausgebremst zu werden. Sie kehrt sich um, wenn Menschen wieder spüren, dass ihr Beitrag zählt.

Wie motiviere ich ohne finanzielle Anreize?

Über Anerkennung, Verantwortung, interessante Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und den Abbau von Hürden. Gerade im öffentlichen Dienst, wo Prämien selten möglich sind, wirken diese nicht-monetären Hebel stark, oft nachhaltiger als einmaliges Geld.

Was ist der Unterschied zwischen Eigeninitiative und Eigenverantwortung?

Eigenverantwortung heißt, für den eigenen Aufgabenbereich zuverlässig einzustehen. Eigeninitiative geht weiter: von sich aus erkennen, wo etwas besser geht, und handeln, ohne aufgefordert zu werden. Eigenverantwortung ist die Grundlage, Eigeninitiative die Kür darauf.

Welche Rolle spielt die Fehlerkultur bei der Eigeninitiative?

Eine entscheidende. Initiative bedeutet immer, Neues zu versuchen, und Neues kann schiefgehen. Wenn Fehler bestraft werden, zieht sich jeder auf die sichere Vorschrift zurück. Erst eine Kultur, in der Fehler zuerst geklärt und nicht abgerechnet werden, macht Menschen mutig genug, Initiative zu zeigen.