Das Rückkehrgespräch hat einen schlechten Ruf. Zum Teil ist dieser Ruf nachvollziehbar. In vielen Betrieben wurde es als Kontrollinstrument eingeführt, mit dem Ziel, den Krankenstand zu drücken. Die Mitarbeiter haben das sofort gemerkt, und übrig blieb ein Termin, bei dem beide Seiten wissen, dass sie eine Rolle spielen.
Dabei ist der Grundgedanke gut. Jemand war eine Woche weg, kommt zurück und häufig sagt zunächst niemand etwas dazu. Das ist der schlechtere Zustand, gerade in einem kleinen Betrieb, in dem jeder einzelne Ausfall spürbar ist.
Dieser Artikel gibt dir den Ablauf, die ersten Sätze zum Mitnehmen und die typischen Reaktionen mit dem, was du darauf sagen kannst. Und er zeigt, wie du das Gespräch im Betrieb einführst, ohne dass es als Misstrauen ankommt. Das ist der Teil, an dem es meistens scheitert.
Das Rückkehrgespräch ist ein Werkzeug der Mitarbeiterführung im Handwerk.
Was es ist, und was es nicht ist
Zuerst drei Dinge auseinanderhalten, die im Alltag oft vermischt werden.
| Was es ist | Wann | |
|---|---|---|
| Rückkehrgespräch | kurzes Gespräch nach der Rückkehr, Anbindung und Klärung | nach jeder oder ab einer festgelegten Zahl von Abwesenheiten |
| Fehlzeitengespräch | ausführlicheres Gespräch über ein auffälliges Muster | wenn sich Ausfälle häufen |
| BEM | gesetzlich geregeltes Verfahren mit eigenen Regeln | nach längerer Arbeitsunfähigkeit |
Um das dritte geht es hier nicht. Das betriebliche Eingliederungsmanagement hat eigene Vorgaben zu Ablauf, Freiwilligkeit und Beteiligung, und dafür ist die zuständige Fachstelle oder ein Fachanwalt da.
Das Rückkehrgespräch, um das es hier geht, ist ein freiwilliges Führungsinstrument. Es dauert fünf bis fünfzehn Minuten. Und es hat zwei Zwecke, die gleich wichtig sind: Der Mitarbeiter soll merken, dass er gefehlt hat. Und du willst wissen, ob etwas an der Arbeit mit dem Ausfall zu tun hatte.
Wenn das Gespräch um einen dieser beiden Zwecke gekürzt wird, kippt es. Bleibt nur der erste, wird es zur Höflichkeitsfloskel. Bleibt nur der zweite, wird es zum Verhör.
Warum es überhaupt wirkt
Der Wirkmechanismus ist einfacher, als man denkt, und er hat wenig mit Kontrolle zu tun.
Es macht sichtbar, dass jemand gebraucht wird. In einem Betrieb mit zwölf Leuten ist ein Ausfall spürbar. Das auszusprechen ist keine Schuldzuweisung, sondern eine Form von Anerkennung. Wer nach einer Woche zurückkommt und niemand erwähnt es, zieht daraus eine Schlussfolgerung.
Es findet Ursachen, die sonst nie zur Sprache kommen. Ein erheblicher Teil dessen, was hinter wiederkehrenden Ausfällen steckt, hat mit der Arbeit zu tun: Überlastung, ein Konflikt, eine Aufgabe, der jemand ausweicht. Diese Dinge sagt niemand von sich aus. Sie kommen nur zur Sprache, wenn jemand fragt.
Es setzt einen Rahmen. Wenn im Betrieb bekannt ist, dass nach jedem Ausfall ein kurzes Gespräch stattfindet, entsteht eine Normalität. Und Normalität ist genau das, was verhindert, dass ein Gespräch als Vorwurf gelesen wird.
Der Ablauf in vier Schritten
Schritt 1: Ankommen lassen, dann ansprechen. Nicht in der ersten Minute nach dem Betreten des Hofes. Lass ihn ankommen, und such dann einen ruhigen Moment am selben oder am nächsten Tag. Unter vier Augen, nicht vor der Mannschaft.
Schritt 2: Der Einstieg. Zwei Sätze, mehr braucht es nicht:
„Schön, dass du wieder da bist. Wie geht es dir?”
Und dann, nach der Antwort:
„Du hast uns gefehlt. Die Fassade an der Hauptstraße ist liegen geblieben, wir mussten den Termin verschieben.”
Der zweite Satz ist der wichtigere. Er sagt, dass die Abwesenheit einen Unterschied gemacht hat, und zwar ohne Vorwurf. Er ist eine Tatsache.
Schritt 3: Die eine Frage, um die es geht.
„Gab es etwas bei der Arbeit, das damit zu tun hatte?”
Diese Frage ist der Kern. Sie ist offen, sie unterstellt nichts, und sie richtet sich auf den einzigen Bereich, den du beeinflussen kannst. Du fragst nicht, was er hatte. Du fragst, ob der Betrieb etwas damit zu tun hat.
Danach: zuhören. Und die Pause aushalten, auch wenn sie lang wird.
Schritt 4: Der Abschluss.
„Wenn etwas ist, komm bitte vorher zu mir, nicht erst wenn es nicht mehr geht.”
Wenn etwas vereinbart wurde, halte es fest und nenne einen Zeitpunkt, an dem ihr wieder daraufschaut. Wenn nichts vereinbart wurde, ist das auch in Ordnung. Nicht jedes Gespräch muss ein Ergebnis haben.
Die typischen Reaktionen
Vier Antworten kommen besonders häufig. Es hilft, sie vorher zu kennen.
„Passt schon.” Die häufigste Antwort, besonders im Handwerk. Sie bedeutet nicht, dass nichts ist. Sie bedeutet oft, dass jemand nicht gewohnt ist, über sich zu sprechen, oder dass er den Sinn der Frage noch nicht einschätzen kann.
Was hilft: konkret nachfragen statt allgemein. Nicht „Ist wirklich alles in Ordnung?”, sondern „Wie war die Woche auf der Baustelle in Achim für dich?” Eine Frage zu einer konkreten Situation bekommt eher eine konkrete Antwort. Mehr dazu steht in Mitarbeitergespräch führen.
„Ich war halt krank.” Das klingt abweisend und ist meistens eine Schutzreaktion: Er rechnet damit, dass du ihm etwas unterstellen willst.
Was hilft: das ausräumen, und zwar direkt. „Das stelle ich auch nicht infrage. Mich interessiert nur, ob es bei uns etwas gibt, das ich ändern kann.”
Der Gegenangriff. „Ihr habt ja auch nie Zeit für irgendwas.” Das fühlt sich unangenehm an und ist in Wahrheit die beste aller Reaktionen, weil endlich etwas auf dem Tisch liegt.
Was hilft: nicht verteidigen, sondern nachfragen. „Erzähl mal. Woran merkst du das?” Wer an dieser Stelle rechtfertigt, macht das Gespräch zu.
Es kommt wirklich etwas. Jemand erzählt von Überlastung, von einem Konflikt, von einer privaten Belastung. Dann ist der wichtigste Moment gekommen, und der Fehler wäre, sofort eine Lösung anzubieten.
Was hilft: erst zu Ende hören. Dann fragen, was er sich vorstellt. Und dann sagen, was du tun kannst und was nicht. Ein halbes Versprechen ist schlimmer als eine ehrliche Grenze.
Was hineingehört und was nicht
| Gehört ins Gespräch | Gehört nicht hinein |
|---|---|
| Die Zahl und Dauer der Ausfälle | Die Diagnose oder was der Arzt gesagt hat |
| Die Wirkung auf Termine und Kollegen | Zweifel an der Krankmeldung |
| Die Frage nach Ursachen im Betrieb | Vermutungen über das Privatleben |
| Angebote zur Entlastung | Andeutungen über Konsequenzen |
| Deine Erwartung an die Erreichbarkeit im Ausfall | Vergleiche mit anderen Mitarbeitern |
Der letzte Punkt links wird oft vergessen und ist im Handwerk praktisch wichtig: Wann meldet sich jemand, wenn er morgens nicht kommen kann, und bei wem? Diese Absprache spart auf beiden Seiten Ärger und gehört einmal geklärt.
Wie du es im Betrieb einführst
Das ist der Teil, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, und er wird oft übersprungen.
Wenn du morgen anfängst, einzelne Leute nach ihrer Rückkehr zu einem Gespräch zu bitten, wird das im Betrieb als eines gelesen: Der Chef hat einen im Visier. Danach ist das Instrument für Jahre verbrannt.
Drei Dinge machen den Unterschied.
Sag es vorher an, für alle. In einer Runde, mit einer ehrlichen Begründung. Zum Beispiel: „Ich möchte in Zukunft mit jedem kurz sprechen, der länger gefehlt hat. Nicht um zu kontrollieren, sondern weil ich mitbekommen will, wenn bei uns etwas nicht stimmt. Das gilt für alle gleich, auch für mich.”
Halte dich daran, auch wenn es unbequem ist. Sobald du es bei einem machst und bei einem anderen nicht, ist die Regel keine Regel mehr, sondern eine Auswahl.
Fang bei einem an, dem gegenüber du keinen Verdacht hast. Das erste Gespräch prägt, was im Betrieb darüber erzählt wird. Wenn der erste, der es erlebt, hinterher sagt „war eigentlich ganz normal”, hast du gewonnen.
Umsetzung: Kündige es in der nächsten Runde an, mit einem Satz zur Begründung. Und leg fest, ab wann es gilt: nach jedem Ausfall, ab drei Tagen oder ab dem zweiten Ausfall im Jahr. Hauptsache, die Regel steht vorher fest und gilt für alle.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein Betrieb mit vierzehn Mitarbeitern führt das Gespräch ein, nachdem der Krankenstand über zwei Jahre gestiegen war. Der Inhaber sagt es in der Montagsrunde an, mit dem Satz, dass es für alle gilt.
Die ersten Gespräche laufen zäh. Dreimal „passt schon”, einmal ein sichtbar misstrauischer Mitarbeiter, der wissen will, ob er jetzt Ärger bekommt.
Im vierten Gespräch, nach etwa zwei Monaten, sagt ein Geselle, dass er seit einem halben Jahr Rückenprobleme habe und dass ihm das Tragen der schweren Kanister zusetze. Gesagt hat er es nie, weil er sich nicht als jemand darstellen wollte, der sich drückt.
Der Betrieb schafft eine Transportkarre an. Das ist keine große Sache und löst nicht alles. Aber innerhalb des nächsten halben Jahres kommen zwei weitere Hinweise dieser Art, weil sich herumgesprochen hat, dass daraus etwas folgt.
Der Inhaber sagt später, der Gewinn sei nicht der niedrigere Krankenstand gewesen, sondern dass er endlich Dinge erfährt, bevor sie zu Ausfällen führen.
Die häufigsten Fehler
Es als Kontrollinstrument einführen. Wer das Ziel ausgibt, den Krankenstand zu senken, bekommt Gespräche, in denen niemand etwas sagt.
Nur bei den Auffälligen führen. Damit wird aus einem Führungsinstrument eine Maßnahme gegen eine Person.
Zwischen Tür und Angel. Fünf Minuten reichen aus, aber es müssen fünf ungestörte Minuten sein.
Sofort Lösungen anbieten. Wer nach dem ersten Satz eine Lösung präsentiert, hat nicht zugehört und bekommt beim nächsten Mal weniger zu hören.
Nach dem Gespräch nichts tun. Der schwerste Fehler. Wenn jemand etwas anspricht und es folgt nichts, war es das letzte Mal, dass er etwas angesprochen hat.
Es wieder einschlafen lassen. Nach vier Wochen Begeisterung kommt der Alltag. Ein Instrument, das unregelmäßig angewendet wird, wirkt nicht.
Womit du diese Woche anfängst
Leg zuerst die Regel fest: Ab wann führst du das Gespräch, und gilt sie für alle? Schreib dir die drei Einstiegssätze auf einen Zettel, den du im Auto liegen hast.
Dann kündige es in der nächsten Runde an, mit einer ehrlichen Begründung und dem Hinweis, dass es für alle gleich gilt.
Und führ das erste Gespräch mit jemandem, bei dem du keinen Verdacht hast. Das ist das wichtigste Gespräch von allen, weil es festlegt, was im Betrieb darüber erzählt wird.
Wenn dir bei einem bestimmten Mitarbeiter ein Muster auffällt, das über einzelne Ausfälle hinausgeht, ist Mitarbeiter ständig krank der passende Artikel. Und wenn der Krankenstand im ganzen Betrieb zu hoch ist, steht in Krankenstand senken, woran das liegen kann.
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Häufige Fragen
Was ist ein Rückkehrgespräch?
Ein kurzes Gespräch nach der Rückkehr aus einer Krankheit. Es hat zwei Zwecke: den Mitarbeiter wieder anzubinden und zu klären, ob etwas im Betrieb mit dem Ausfall zu tun hat. Es dauert in der Regel fünf bis fünfzehn Minuten und ist kein Verhör.
Ist ein Rückkehrgespräch Pflicht?
Das einfache Rückkehrgespräch ist ein freiwilliges Führungsinstrument, das ein Betrieb selbst einführt. Nicht zu verwechseln ist es mit dem betrieblichen Eingliederungsmanagement, das nach längerer Arbeitsunfähigkeit greift und eigenen gesetzlichen Regeln folgt. Für die rechtliche Seite ist die zuständige Fachstelle oder ein Fachanwalt zuständig.
Wie fange ich das Gespräch an?
Mit einer echten Frage nach dem Befinden und einem Satz dazu, dass er gefehlt hat. Zum Beispiel: Schön, dass du wieder da bist. Wie geht es dir? Wir haben dich vermisst, die Fassade ist liegen geblieben. Danach fragst du, ob etwas an der Arbeit mit dem Ausfall zu tun hatte.
Darf ich einen krankgeschriebenen Mitarbeiter zum Gespräch bitten?
Das Rückkehrgespräch findet nach der Rückkehr statt, nicht währenddessen. Wer krankgeschrieben ist, soll gesund werden und nicht Termine wahrnehmen. Eine kurze, freundliche Nachfrage nach ein paar Tagen ist etwas anderes als eine Einbestellung.
Mit wem führe ich das Gespräch, nach jedem Ausfall?
Am wirksamsten ist es, wenn es für alle gleich gilt, unabhängig von der Person. Sobald es nur bei einzelnen stattfindet, wird es als Strafe gelesen. Viele Betriebe führen es ab dem zweiten oder dritten Ausfall im Jahr, manche nach jeder Abwesenheit ab drei Tagen.
Was mache ich, wenn nichts kommt?
Aushalten. Nach einer Frage drei bis fünf Sekunden warten, ohne nachzuschieben. Wenn dann nichts kommt, ist das ein Ergebnis und kein Scheitern. Sag, dass die Tür offen ist, und halte das Gespräch kurz. Beim dritten Mal antworten die meisten anders als beim ersten.