Mitarbeitergespräch führen: Der praktische Leitfaden für Meister und Inhaber

„Wozu ein extra Gespräch? Ich rede doch jeden Tag mit meinen Leuten.” Diesen Satz höre ich in Handwerksbetrieben ständig. Und ich verstehe ihn. Wenn du morgens auf der Baustelle stehst und den ganzen Tag mit deinem Team sprichst, fühlt sich ein festes Mitarbeitergespräch erst mal überflüssig an. Ein bisschen steif, ein bisschen nach Büro-Kram.

Trotzdem ist ein geplantes Mitarbeitergespräch ein wichtiges Führungsinstrument. Der Schnack zwischendurch und das eigentliche Mitarbeitergespräch sind zwei verschiedene Dinge. Auf der Baustelle redet ihr über die Arbeit. Im Mitarbeitergespräch nehmt ihr euch Zeit für den Menschen und die Zusammenarbeit: Was ist gut gelaufen? Wo gibt es Verbesserungsbedarf? Welche Entwicklung ist möglich? Was braucht der Mitarbeiter von dir?

Genau diese Themen finden im Tagesgeschäft oft keinen ausreichenden Platz. Nicht, weil sie unwichtig wären, sondern weil der nächste Auftrag, der Kunde oder eine offene Entscheidung dazwischenkommt. Ein fest vereinbarter Termin schafft dafür einen klaren Rahmen.

Die meisten Ratgeber zu diesem Thema sind für Konzerne mit Personalabteilung geschrieben. Dieser hier ist für dich: den Meister oder Inhaber, der das Gespräch selbst führt, ohne HR, oft neben der Baustelle. Wenn du ein Mitarbeitergespräch führen willst, bekommst du hier den Ablauf, eine fertige Fragenliste zum Ausdrucken und eine Checkliste für die Vorbereitung.

Wie das Mitarbeitergespräch ins Gesamtbild der Mitarbeiterführung im Handwerk passt, zeigt dir der große Leitfaden.

Was ein Mitarbeitergespräch ist, und was es bringt

Ein Mitarbeitergespräch ist ein fest verabredetes Vier-Augen-Gespräch, in dem es nicht nur um die Tagesarbeit geht, sondern um den Menschen und die Zusammenarbeit: Rückblick, Feedback in beide Richtungen, Entwicklung und Wünsche. Es ist geplant, ungestört und hat ein Ergebnis.

Das Gespräch schafft einen Rahmen für Themen, die zwischen Baustelle, Büro und Kundentermin leicht untergehen. Dazu gehören die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, konkrete Rückmeldungen zu seiner Arbeit, Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten, die gemeinsame Betrachtung von Zielen und auch Feedback an die Führungskraft.

Der Nutzen zeigt sich vor allem in drei Bereichen.

Bindung. Wenn du dir regelmäßig in Ruhe Zeit für einen Mitarbeiter nimmst, kannst du besser verstehen, wie er seine Arbeit und die Zusammenarbeit erlebt. Das Gespräch zeigt ihm außerdem, dass seine Sichtweise und seine Entwicklung im Betrieb einen Platz haben.

Frühwarnung. Im ruhigen Gespräch können Themen sichtbar werden, die auf der lauten Baustelle keinen Raum bekommen: Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit, fehlende Unterstützung, ungeklärte Erwartungen oder Aufgaben, die im Alltag immer wieder zu Reibung führen.

Entwicklung. Du erfährst, welche Stärken und Fähigkeiten vorhanden sind, welche Aufgaben zu den Potenzialen des Mitarbeiters passen und wo Weiterentwicklung sinnvoll ist. Daraus können gemeinsame nächste Schritte entstehen – zum Beispiel neue Themen, zusätzliche Verantwortung oder eine passende Weiterbildung.

Welche Arten von Mitarbeitergesprächen es gibt

Nicht jedes Gespräch hat denselben Zweck. Wenn du weißt, welche Art gerade dran ist, gehst du anders rein.

Gesprächsart	Anlass	Ziel
Jahres- oder Entwicklungsgespräch	Fester Termin, ein- bis zweimal im Jahr	Rückblick, Entwicklung, Ziele
Feedback- oder Anlassgespräch	Nach einem Projekt oder Vorfall	Zeitnahe Rückmeldung, Kurskorrektur
Zielvereinbarungsgespräch	Beginn einer Aufgabe oder Saison	Klare, messbare Ziele festlegen
Kritikgespräch	Wiederholtes Problem, Fehlverhalten	Verhalten ansprechen, Lösung vereinbaren
Gespräch zur Verhaltenskorrektur	Wiederholtes problematisches Verhalten	Sachverhalt klären, Erwartung und Lösung vereinbaren

Dieser Leitfaden beschreibt vor allem das Jahres- beziehungsweise Entwicklungsgespräch, weil es das wichtigste und das am meisten unterschätzte ist. Die Struktur passt aber auf fast alle.

Vorbereitung: die Checkliste

Ein gutes Gespräch beginnt vor dem Gespräch. Lade den Mitarbeiter persönlich ein, lege Gesprächszeit und Gesprächsort fest und erkläre kurz, worauf er sich vorbereiten kann. Für ein ausführliches Mitarbeiter- oder Entwicklungsgespräch planst du etwa 60 bis 90 Minuten ein. Wenn du mehrere Gespräche führst, brauchst du außerdem Zeit für die Vor- und Nachbereitung.

Der Ort sollte ruhig sein. Telefon, Laufkundschaft und andere Unterbrechungen gehören nicht in diesen Termin. Das klingt selbstverständlich, ist im Betrieb zwischen Baustelle, Büro und Kundentelefon aber schnell vergessen. Genau deshalb muss der Rahmen vorher festgelegt werden.

Beide Seiten sollen sich vorbereiten. Sonst besteht die Gefahr, dass du die Themen vorgibst und der Mitarbeiter nur darauf reagiert. Die Vorbereitung muss dabei kein kompliziertes Formular sein. Gerade im Handwerk greifen Mitarbeiter oft lieber zum Werkzeug als zu einem schriftlichen Vorbereitungsbogen. Erkläre deshalb, wofür die Fragen gedacht sind, und nutze den Leitfaden als Hilfestellung, nicht als starres Drehbuch.

Deine Checkliste als Führungskraft:

• Mitarbeiter persönlich eingeladen, Thema des Gesprächs genannt
• Gesprächszeit und ruhigen Gesprächsort festgelegt
• 60 bis 90 Minuten für das Gespräch eingeplant
• Vor- und Nachbereitungszeit berücksichtigt
• Rückblick auf Tätigkeit und Arbeitsverhalten vorbereitet
• Ein bis drei Stärken mit konkreten Verhaltensbeispielen notiert
• Ein bis drei Verbesserungsmöglichkeiten mit konkreten Verhaltensbeispielen notiert
• Vereinbarungen und Ziele aus dem letzten Gespräch herausgesucht
• Überlegt, welche neuen Themen, Projekte oder Entwicklungsschritte anstehen
• Eigene Fragen und mögliche Unterstützung vorbereitet

Für den Mitarbeiter zur Vorbereitung. Gib ihm die Fragen und Themen einige Tage vorher mit. Er muss nicht jeden Punkt schriftlich ausarbeiten. Die Fragen dienen als Orientierung:

• Was lief gut, was könnte besser laufen? Bitte jeweils mit konkreten Beispielen.
• Welche Ziele hast du erreicht, welche noch nicht? Was waren mögliche Ursachen?
• Welche Unterstützung brauchst du, damit Vereinbarungen erreicht werden?
• Welche neuen Themen oder Projekte sollen dazukommen?
• Welche Weiterbildung oder persönliche Entwicklung bereitet dich auf zukünftige Aufgaben vor?
• Welche Aufgaben oder Projekte sollten reduziert, pausiert, beendet oder abgegeben werden?
• Welches Feedback hast du an mich in meiner Führungsrolle?

Diese Vorbereitung soll nicht dazu führen, dass der Mitarbeiter ein fertiges Referat mitbringt. Sie soll ihm helfen, die wichtigen Punkte zu sammeln, damit sie im Gespräch nicht erst zwischen Tür und Angel auftauchen oder ganz verloren gehen.

Der Ablauf in fünf Phasen

1. Ankommen und öffnen

Fang nicht mit dem Problem an. „Schön, dass wir uns mal in Ruhe hinsetzen.” Kläre zu Beginn kurz, worum es in dem Gespräch geht und wie ihr vorgehen wollt. Dann gilt das Wichtigste: Hör zu. Halte Pausen aus. Lass den Mitarbeiter seinen Standpunkt darlegen, bevor du bewertest oder Lösungen vorgibst.

2. Rückblick

Schaut gemeinsam auf die Tätigkeit und das Arbeitsverhalten: Was ist gut gelaufen, wo gab es Verbesserungsmöglichkeiten und was ist aus den letzten Vereinbarungen geworden? Bitte um konkrete Beispiele. So bleibt ihr bei beobachtbarem Verhalten und besprecht nicht nur allgemeine Eindrücke.

3. Feedback in beide Richtungen

Beginne mit positiven Aspekten und benenne konkret, was du an der Arbeit oder am Verhalten des Mitarbeiters schätzt. Verbesserungsmöglichkeiten stellst du sachlich dar, ohne persönlichen Vorwurf oder moralische Wertung. Danach gibst du dem Mitarbeiter Raum für sein Feedback an dich. Ein Mitarbeitergespräch ist keine Einbahnstraße.

Achte dabei auf ausgewogene Redeanteile. Offen zuzuhören bedeutet nicht, dass du als Führungskraft auf eine klare Richtung verzichtest. Du führst das Gespräch, indem du Fragen stellst, Verständnis sicherst, zusammenfasst und Vereinbarungen klärst.

4. Entwicklung und Ziele

Besprecht, welche Stärken und Fähigkeiten weiterentwickelt werden können, welche neuen Themen oder Projekte anstehen und welche Weiterbildung sinnvoll ist. Kläre außerdem, welche Rahmenbedingungen, Standards und Verantwortungsbereiche dafür gelten. Daraus entsteht nicht einfach eine Vorgabe, sondern eine gemeinsame Vereinbarung für die nächste Zeit.

5. Abschluss und Dokumentation

Haltet die wichtigsten Erkenntnisse, Vereinbarungen, Verantwortlichkeiten und den nächsten Prüftermin schriftlich fest. Füllt das Gesprächsprotokoll gemeinsam aus, unterschreibt es beide und gebt euch jeweils eine Ausfertigung. Beendet das Gespräch mit einer Ermutigung und einem klaren Ausblick.

Die richtigen Fragen: die fertige Fragenliste

Das ist der Teil, den du dir ausdrucken und mitnehmen kannst. Du brauchst nicht alle Fragen. Wähle aus jedem Themenbereich die Fragen aus, die zu diesem Gespräch passen. Die Liste orientiert sich an den vorbereiteten Gesprächs- und Entwicklungsbögen.

→ Vorbereitung und Fragenliste als PDF herunterladen

Ankommen und Rückblick auf Tätigkeit und Arbeitsverhalten:

• Was lief gut, was könnte besser laufen?
• Welche konkreten Beispiele gibt es dafür?
• Wie schätzt du deinen Arbeitsumfang, die Qualität und dein Engagement ein?
• Wie erlebst du die Zusammenarbeit mit Kollegen, Vorgesetzten und anderen Bereichen?

Rückblick auf das letzte Gespräch und Zielerreichung:

• Was hast du aus dem letzten Gespräch mitgenommen?
• Welche Vereinbarungen und Ziele hast du erreicht?
• Was hast du noch nicht erreicht?
• Was waren die Ursachen oder Hindernisse?
• Was lernen wir daraus, und was muss weiterverfolgt werden?

Feedback in beide Richtungen:

• Wo siehst du bei dir selbst Verbesserungsmöglichkeiten?
• Welche Stärken und Fähigkeiten kannst du weiterentwickeln?
• Welche Rückmeldung hast du an mich in meiner Führungsrolle?
• Was brauchst du von mir oder von anderen, damit du deine Aufgaben gut erfüllen kannst?

Entwicklung und Ziele:

• Welche neuen Themen oder Projekte möchtest du übernehmen?
• Welche Weiterbildung oder persönliche Entwicklung ist für dich sinnvoll?
• Welche Verantwortung möchtest du künftig übernehmen?
• Welche Rahmenbedingungen, Standards oder Verantwortungsbereiche müssen dafür geklärt werden?
• Welche Aufgaben oder Projekte sollten reduziert, pausiert, beendet oder abgegeben werden?

Zusammenarbeit und offene Punkte:

• Welche offenen Punkte möchtest du ansprechen?
• Wo gibt es in der Zusammenarbeit Klärungsbedarf?
• Welche Unterstützung ist für die nächste Zeit notwendig?

Abschluss:

• Welche Vereinbarungen halten wir fest?
• Wer übernimmt welchen Schritt?
• Wann schauen wir gemeinsam auf die Umsetzung?

Wenn der Mitarbeiter nichts sagt

Manchmal bleibt ein Mitarbeiter im Gespräch zurückhaltend und antwortet auf vieles nur mit „Passt schon”. Daraus solltest du nicht vorschnell schließen, dass er nichts zu sagen hat. Vielleicht braucht er Zeit, um seine Gedanken zu ordnen, oder er ist es nicht gewohnt, über seine Arbeit und seine Entwicklung zu sprechen.

Gerade im Handwerk erlebe ich häufig, dass ein Mitarbeiter lieber sein Werkzeug in die Hand nimmt, als sich schriftlich mit einem Vorbereitungsformular zu beschäftigen. Deshalb ist es wichtig, den Leitfaden als Hilfestellung zu erklären und dem Gespräch eine persönliche Note zu geben. Vier Dinge helfen:

Geduld mit der Stille. Warte nach einer Frage drei bis fünf Sekunden, ohne sofort nachzuschieben. Die Pause fühlt sich für dich vielleicht lang an. Sie gibt dem Mitarbeiter aber die Möglichkeit, seine Antwort zu finden. Wenn du die Frage sofort selbst beantwortest, bleibt für seine Sichtweise kein Raum.

Konkret statt allgemein fragen. Richte deine Fragen an einer Tätigkeit, einer Vereinbarung, einem Projekt oder einer konkreten Situation aus. „Was lief bei deiner Aufgabe gut?” führt eher zu einer brauchbaren Antwort als eine allgemeine Frage, auf die man schnell mit „Passt schon” reagieren kann.

Offen zuhören und Verständnis sichern. Unterbrich nicht sofort mit einer Erklärung oder Lösung. Frag nach, wenn etwas unklar ist, und gib dem Mitarbeiter Gelegenheit, seinen Standpunkt darzulegen. Aktives Zuhören bedeutet nicht, jeder Aussage sofort zuzustimmen. Es bedeutet zunächst, zu verstehen, was der andere meint.

Beim ersten Gespräch nicht zu viel erwarten. Ein Leitfaden ist eine Hilfestellung und kein Drehbuch, das in einem Durchgang abgearbeitet werden muss. Gib dem Mitarbeiter Zeit, sich an diese Form des Gesprächs zu gewöhnen. Entscheidend ist, dass du verlässlich wiederkommst, Vereinbarungen ernst nimmst und im Alltag an der Umsetzung dranbleibst.

Das kritische Gespräch

Manchmal geht es nicht um Entwicklung, sondern darum, dass ein Verhalten oder eine Arbeitsweise angepasst werden muss: zum Beispiel wiederholte Unpünktlichkeit, eine nicht ausreichende Ausführung oder ein Verhalten, das die Zusammenarbeit belastet. Solche Themen sollten sachlich angesprochen werden.

Die Grundregel: Beschreibe das Verhalten, bewerte nicht die Person. „Du bist unzuverlässig” ist ein Urteil über den Menschen. „Du bist diese Woche dreimal zwanzig Minuten zu spät gekommen” beschreibt einen konkreten Sachverhalt, über den ihr sprechen könnt.

Ein klarer Ablauf in vier Schritten:

1. Sachverhalt benennen. Beschreibe konkret, was du beobachtet hast. Vermeide Verallgemeinerungen wie „immer” und „nie” und bleib bei nachvollziehbaren Beispielen.
2. Auswirkungen klären. Besprich sachlich, welche Auswirkungen das Verhalten auf die Arbeit, die Kollegen oder die Zusammenarbeit hat.
3. Zuhören. Gib dem Mitarbeiter Gelegenheit, seinen Standpunkt darzulegen, und geh auf seine Argumente ein. Nicht immer hast du als Führungskraft mit deiner ersten Einschätzung recht.
4. Gemeinsame Vereinbarung treffen. Klärt, welches Verhalten künftig erwartet wird, was der Mitarbeiter dafür braucht und wie ihr die Umsetzung überprüft. Bleib dabei zukunftsorientiert und sucht nach einer Lösung, statt an den Fehlern der Vergangenheit hängen zu bleiben.

Ein solches Gespräch braucht Klarheit und Respekt zugleich. Persönliche Vorwürfe oder moralische Wertungen führen nicht weiter. Wenn das Thema in einem eigenen Anlassgespräch besser aufgehoben ist, solltest du es nicht nebenbei zwischen andere Entwicklungs- und Rückblickthemen schieben.

Tabu-Fragen und typische Fehler

Nicht alles gehört ins Gespräch. Diese Fragen und Fehler vermeidest du:

Private Themen ohne Arbeitsbezug ausfragen. Fragen sollten einen nachvollziehbaren Bezug zur Arbeit, zur Zusammenarbeit oder zu einer vereinbarten Unterstützung haben. Persönliche Themen gehören nicht ungefragt in das Gespräch.

Fang- und Suggestivfragen. „Du findest doch auch, dass …?” ist keine echte Frage, sondern eine Aufforderung zuzustimmen.

Vorwurf als Frage getarnt. „Warum bist du eigentlich so unmotiviert?” macht nicht neugierig auf die Sichtweise des Mitarbeiters, sondern bewertet sie bereits.

Tür und Angel statt Termin. Zwischen zwei Baustellen abgehandelt ist kein vorbereitetes, ungestörtes Gespräch.

Du redest, der Mitarbeiter hört zu. Wenn du den größten Teil der Zeit redest, fehlt der Raum für die Selbsteinschätzung und den Standpunkt des Mitarbeiters. Achte auf ausgewogene Redeanteile.

Nur Kritik. Beginne mit positiven Aspekten und sprich Verbesserungsmöglichkeiten sachlich an. Fachliche und verhaltensbezogene Themen dürfen nicht dazu führen, dass der Mitarbeiter nur noch seine Fehler hört.

Reden ohne Folgen. Vereinbarungen müssen im Alltag weiterverfolgt werden. Wenn beim nächsten Gespräch niemand mehr weiß, was vereinbart wurde, verliert das Instrument an Verlässlichkeit.

Ziele gemeinsam klären: die WOOP-Methode

Ein Ziel wie „Sei zuverlässiger” bringt nichts. Es ist zu unklar, und der Mitarbeiter weiß nicht, woran ihr erkennen wollt, dass sich etwas verändert hat.

Bei der Zielarbeit reicht es deshalb nicht, nur eine Aufgabe oder einen Termin aufzuschreiben. Klärt gemeinsam vier Punkte. Die WOOP-Methode hilft dabei, aus einem Vorhaben einen konkret vorstellbaren Zustand und einen Plan für die Umsetzung zu machen.

Wunsch: Beschreibt einen erstrebenswerten Zustand, der erreicht werden soll. Formuliert ihn im Präsens, als wäre das Ziel schon erreicht. Der Wunsch soll so konkret sein, dass der Mitarbeiter ihn sich vorstellen kann.

Ergebnis: Klärt die emotionale Bedeutung des Wunsches. Was ist für den Mitarbeiter dadurch besser, anders oder schöner? Warum will er dieses Ziel erreichen? Hier wird sichtbar, worin die eigene, innere Motivation für die Umsetzung liegt.

Hindernis: Sprecht aus, was die Umsetzung erschweren könnte. Das können ungeklärte Verantwortungsbereiche, fehlende Standards, fehlende Unterstützung oder die Gewohnheiten des Arbeitsalltags sein.

Plan: Vereinbart, wie der Mitarbeiter mit dem Hindernis umgeht. Was wird konkret getan, wenn es auftritt? Wer unterstützt, und woran überprüft ihr die Umsetzung?

Drei Beispiele für Zielarbeit mit WOOP

Beispiel 1: Mehr Verantwortung übernehmen

Wunsch: Ich leite zwei kleine Baustellen eigenständig und übernehme im vereinbarten Rahmen die Verantwortung für die notwendigen Entscheidungen.

Ergebnis: Ich kann meine fachliche Erfahrung einbringen, wachse in meiner Rolle und erlebe, dass mir Verantwortung zugetraut wird.

Hindernis: Mir ist nicht ausreichend klar, welche Entscheidungen ich selbst treffe und wann ich Rücksprache halten soll.

Plan: Vor Beginn klären wir, für welche Entscheidungen ich verantwortlich bin. Wenn eine Frage außerhalb dieses Rahmens liegt, hole ich Rücksprache ein. Die Führungskraft steht für Fragen zur Verfügung.

Zeitlicher Rahmen: Bis Ende September werden zwei kleine Baustellen eigenständig geleitet.

Beispiel 2: Besser dokumentieren

Wunsch: Ich dokumentiere jede Abnahme direkt mit drei Fotos und lege die Fotos im Auftragsordner ab.

Ergebnis: Ich habe die Sicherheit, dass die Abnahme nachvollziehbar festgehalten ist. Meine Arbeit ist auch später noch klar erkennbar, und ich kann den Vorgang für mich sauber abschließen.

Hindernis: Im laufenden Arbeitsablauf kann die Dokumentation leicht in Vergessenheit geraten oder erst später nachgeholt werden.

Plan: Wenn eine Abnahme beginnt, gehören die drei Fotos fest zu diesem Arbeitsschritt. Direkt nach der Abnahme werden sie im Auftragsordner abgelegt.

Zeitlicher Rahmen: Die Vereinbarung gilt ab sofort.

Beispiel 3: Einheitliche Vorgehensweise im Unternehmen

Wunsch: Wir arbeiten im gesamten Unternehmen nach einer gemeinsam abgestimmten Vorgehensweise mit verbindlichen Standards.

Ergebnis: Ich erlebe mehr Klarheit und Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit. Ich weiß, woran ich mich halten kann, und muss bei gleichen Aufgaben nicht jedes Mal neu herausfinden, wie vorzugehen ist.

Hindernis: Bisher werden einzelne Abläufe möglicherweise unterschiedlich gehandhabt, zum Beispiel bei Fristen oder Kommunikationswegen.

Plan: Wir sammeln zunächst die unterschiedlichen Vorgehensweisen und besprechen sie gemeinsam. Anschließend stimmen wir die verbindlichen Standards ab, dokumentieren sie und wenden sie im Arbeitsalltag an.

Zeitlicher Rahmen: Bis Ende September ist die gemeinsame Vorgehensweise einschließlich der verbindlichen Standards abgestimmt.

Der Unterschied ist kein Formalismus. Wenn beide Seiten den gewünschten Zustand kennen, seine Bedeutung verstehen und mögliche Hindernisse vorher ansprechen, wird die Vereinbarung im nächsten Gespräch überprüfbar. Der Mitarbeiter soll nicht nur eine Vorgabe abarbeiten, sondern die gemeinsame Zielsetzung verstehen und Verantwortung für die Umsetzung übernehmen.

Dokumentation und Nachbereitung

Schreib die wichtigsten Erkenntnisse, Vereinbarungen, Verantwortlichkeiten und den nächsten Prüftermin auf. Das Gesprächsprotokoll soll gemeinsam ausgefüllt werden. Beide unterschreiben es und erhalten eine Ausfertigung.

In der Nachbereitung reflektierst du das Gespräch selbst:

• Was lief gut, was lief weniger gut?
• Wie ausgewogen waren dein Redeanteil und der des Mitarbeiters?
• Wie kannst du deine eigene Vorgehensweise beim nächsten Gespräch optimieren?
• Was wurde möglicherweise nur indirekt angesprochen, und gibt es dazu noch Klärungsbedarf?
• Wie kannst du den Mitarbeiter in der nächsten Zeit unterstützen und ermutigen?

Beim nächsten Gespräch nimmst du das Protokoll wieder zur Hand und prüfst gemeinsam, was aus den Vereinbarungen geworden ist. So bleibt das Gespräch nicht bei guten Vorsätzen stehen. Die Umsetzung wird zum Teil des nächsten Rückblicks und die Führungskraft übernimmt ihren Anteil daran, den Entwicklungsweg zu begleiten.

Wie oft, und mit wem?

Ein- bis zweimal im Jahr kann ein verlässlicher Rahmen sein. Entscheidend ist, dass die Gespräche geplant und nicht ständig verschoben werden. Wenn mehrere Gespräche anstehen, kalkuliere auch die Vor- und Nachbereitungszeit realistisch ein.

Und vergiss deine guten, stillen Leute nicht. Die Lauten holen sich ihre Aufmerksamkeit ohnehin. Auch wer seit Jahren zuverlässig seine Arbeit macht, braucht Gelegenheit, Rückblick zu halten, Entwicklung zu besprechen und eigene Themen einzubringen.

Warum eine Führung, die zuhört, so wichtig ist, liest du in Mitarbeiterbindung im Handwerk. Und wie du im Alltag außerhalb des Gesprächs Feedback gibst, in Feedback geben im Betrieb.

Womit du diese Woche anfängst

Nimm dir nicht gleich das ganze Team vor. Such dir einen Mitarbeiter aus, lade ihn für nächste Woche persönlich ein, gib ihm die Themen zur Vorbereitung mit und geh selbst mit einigen passenden Fragen aus der Liste ins Gespräch.

Plane den Termin so, dass ihr ungestört seid. Nimm dir Zeit für die Vorbereitung, führe das Gespräch mit ausgewogenen Redeanteilen und haltet am Ende die wichtigsten Vereinbarungen gemeinsam fest. Danach geht es nicht darum, alles auf einmal zu verändern. Entscheidend ist, dass ihr an einem konkreten Punkt anfangt und beim nächsten Termin wieder darauf zurückkommt.

Wie du Mitarbeiter Schritt für Schritt zu mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung führst, darum geht es in unserem Kurs Mitarbeiter zu Mitdenkern machen.

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Häufige Fragen

Wie oft sollte ich ein Mitarbeitergespräch führen?

Ein- bis zweimal im Jahr kann ein verlässlicher Rahmen sein. Entscheidend ist, dass der Termin ruhig geplant wird und nicht ständig verschoben wird.

Wie bereite ich mich als Chef auf ein Mitarbeitergespräch vor?

Geh die letzte Zeit und die Vereinbarungen vom letzten Gespräch durch. Notiere konkrete Beispiele zu Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten, überlege dir Fragen und gib dem Mitarbeiter Zeit zur eigenen Vorbereitung.

Wie lange sollte ein Mitarbeitergespräch dauern?

Plane für ein ausführliches Mitarbeiter- oder Entwicklungsgespräch etwa 60 bis 90 Minuten ein. Wichtig ist außerdem, dass ihr ungestört seid und Zeit für die Vor- und Nachbereitung bleibt.

Welche Fragen sollte ich im Mitarbeitergespräch stellen?

Richte die Fragen an Rückblick, Zielerreichung, Ursachen und Unterstützung, neue Aufgaben, Weiterbildung, persönliche Entwicklung und Feedback an die Führungskraft aus. Die vollständige Liste steht in diesem Artikel zum Ausdrucken.

Was gehört ins Protokoll, und muss es unterschrieben werden?

Füllt das Protokoll gemeinsam aus. Haltet die besprochenen Themen, Erkenntnisse, Vereinbarungen, Verantwortlichkeiten und den nächsten Prüftermin fest. Beide unterschreiben das Protokoll und erhalten eine Ausfertigung.

Welche Fragen sind im Mitarbeitergespräch tabu?

Fragen sollten einen nachvollziehbaren Bezug zur Arbeit, zur Zusammenarbeit oder zu einer vereinbarten Unterstützung haben. Fang- und Suggestivfragen sowie Vorwürfe, die als Frage getarnt sind, gehören nicht in ein offenes Gespräch.

Wie führe ich ein schwieriges, kritisches Gespräch?

Bleib sachlich und ohne Vorwurf, beschreib das Verhalten konkret statt die Person zu bewerten, hör dir die Sichtweise des Mitarbeiters an und sucht gemeinsam eine klare Vereinbarung für das weitere Vorgehen.