Mitarbeiter ständig krank: was dahintersteckt und was du tun kannst

Es gibt ein Gespräch, das viele Chefs monatelang vor sich herschieben. Es geht um den Mitarbeiter, der auffällig oft fehlt. Nicht wochenlang am Stück, sondern immer wieder ein, zwei Tage. Meistens montags oder freitags, sagen die einen. Immer dann, wenn es eng wird, sagen die anderen.

Was in dieser Zeit passiert, ist meistens dasselbe. Der Chef ärgert sich still, die Kollegen fangen an zu reden, und irgendwann platzt es bei einer Gelegenheit heraus, die dafür nicht gemacht war. Danach ist das Verhältnis beschädigt, und geändert hat sich nichts.

Dabei ist dieses Thema in vielen Fällen lösbar. Nur selten so, wie man zuerst denkt.

Dieser Artikel zeigt dir die vier häufigsten Ursachen hinter auffälligen Fehlzeiten, wie du das Gespräch führst, ohne zum Kontrolleur zu werden, und wo deine Möglichkeiten als Führungskraft enden. Um den Fall, dass der Krankenstand im ganzen Betrieb zu hoch ist, geht es in einem eigenen Artikel.

Ein Hinweis vorweg, der mir wichtig ist: Es geht hier nicht darum, Krankmeldungen anzuzweifeln. Wer krank ist, ist krank, und das steht nicht zur Debatte. Es geht um die Frage, was ein Muster dir über deinen Betrieb erzählt.

Fehlzeiten sind ein Thema der Mitarbeiterführung im Handwerk, in der alle Bausteine zusammenlaufen.

Warum das Thema so unangenehm ist

Kaum ein Führungsthema ist so aufgeladen wie dieses, und das hat einen Grund: Es berührt zwei Dinge gleichzeitig, die eigentlich getrennt gehören.

Auf der einen Seite steht ein Mensch, der möglicherweise wirklich krank ist und dem du mit einem Verdacht schwer unrecht tun kannst. Auf der anderen Seite steht ein Betrieb, in dem die Arbeit trotzdem gemacht werden muss und in dem andere die Ausfälle auffangen.

Beides ist berechtigt. Und genau deshalb rutschen viele Gespräche in eine Richtung, die nicht weiterführt: Entweder man sagt gar nichts und ärgert sich weiter, oder man sagt es in einem Ton, der wie ein Vorwurf klingt.

Der Ausweg liegt in einer Unterscheidung, die klein aussieht und im Gespräch alles verändert. Du sprichst nicht über die Krankheit. Du sprichst über die Häufigkeit der Ausfälle und über das, was sie im Betrieb auslösen. Das eine geht dich nichts an, das andere sehr wohl.

Die vier häufigsten Ursachen

Bevor du ein Gespräch führst, lohnt sich ein Blick auf die möglichen Ursachen. Nach meiner Erfahrung liegt es meistens an einer der folgenden vier, und drei davon hast du selbst in der Hand.

1. Überlastung, die oft nicht ausgesprochen wird. Wer über Monate zu viel trägt, wird irgendwann tatsächlich krank. Das ist keine Ausrede, sondern eine körperliche Reaktion. Auffällig oft trifft es dabei nicht die Schwächsten, sondern die Zuverlässigen, weil sie am meisten mittragen und am wenigsten Nein sagen.

2. Eine Belastung außerhalb der Arbeit. Ein pflegebedürftiger Angehöriger, eine Trennung, ein krankes Kind. Viele Menschen sprechen darüber im Betrieb nicht, weil sie fürchten, als unzuverlässig zu gelten. Der Ausfall wird dann zur einzigen Möglichkeit, die ihnen bleibt.

3. Etwas im Betrieb, dem jemand ausweicht. Ein Konflikt mit einem Kollegen, eine Baustelle, auf der er sich unwohl fühlt, eine Aufgabe, der er sich nicht gewachsen fühlt und die er nicht zugeben mag. Fehlzeiten sind dann ein Vermeidungsverhalten, und der eigentliche Anlass ist ein anderer.

4. Die innere Distanz ist schon da. Wer sich innerlich verabschiedet hat, geht bei leichten Beschwerden zum Arzt, wo er früher zur Arbeit gekommen wäre. Das ist selten eine bewusste Entscheidung. Es ist das Ergebnis eines Prozesses, der lange vorher begonnen hat. Was dahintersteckt, beschreibe ich in Warum gute Mitarbeiter kündigen.

Ursache	Woran du sie erkennst	Was sie braucht
Überlastung	trifft die Zuverlässigen, häufig nach längeren Belastungsphasen	Entlastung, Prioritäten, klare Absagen nach außen
Belastung privat	plötzlicher Wechsel im Verhalten, oft ohne Erklärung	Verständnis, zeitweise andere Absprachen
Vermeidung	Ausfälle korrelieren mit bestimmten Aufgaben, Baustellen oder Personen	Klärung der Situation, nicht der Fehlzeit
Innere Distanz	Rückzug, kein Mitdenken mehr, nur noch Dienst nach Ansage	eine ehrliche Standortbestimmung, möglichst früh

Es gibt daneben Fälle, in denen jemand die Krankmeldung tatsächlich als Werkzeug benutzt. Die gibt es, und es wäre unehrlich, das zu bestreiten. Sie sind nach meiner Beobachtung aber seltener als vermutet, und sie sind auch nicht der Grund, warum das Gespräch schwierig ist.

Was du vor dem Gespräch tust

Drei Dinge, die den Unterschied machen.

Schreib die Ausfälle auf, ohne sie zu bewerten. Datum, Dauer, mehr nicht. Das klingt kleinlich und ist doch die Grundlage dafür, dass du im Gespräch von Tatsachen sprichst statt von einem Gefühl. Der Satz „Du bist ständig krank” ist angreifbar. Der Satz „Du hast in diesem Jahr an elf Tagen gefehlt, verteilt auf sieben Ausfälle” ist es nicht.

Prüfe deine eigene Rolle zuerst. Ist die Belastung in den letzten Monaten gestiegen? Hat sich etwas im Team verändert? Gibt es eine Baustelle oder eine Zusammenarbeit, die schwierig ist? Wenn du diese Fragen nicht vorher stellst, stellst du sie im Gespräch mit Sicherheit nicht mehr.

Klär deine Absicht. Willst du verstehen, was los ist, oder willst du deinen Ärger loswerden? Beides ist menschlich, aber nur das erste führt zu einem Ergebnis. Wenn du merkst, dass du vor allem verärgert bist, verschieb das Gespräch um ein paar Tage.

Umsetzung: Nimm dir zehn Minuten und schreib die Termine auf. Danach schreib in einem Satz auf, was du mit dem Gespräch erreichen willst. Wenn dieser Satz „dass er das nicht mehr macht” lautet, überleg noch einmal.

Das Gespräch führen

Der Rahmen ist wichtig. Unter vier Augen, in Ruhe, ohne Zeitdruck und nicht auf der Baustelle vor den anderen. Und nicht am ersten Tag nach der Rückkehr zwischen Tür und Angel.

Der Einstieg. Sag, worum es geht, und sag auch, worum es nicht geht. Zum Beispiel so:

„Ich möchte mit dir über deine Ausfälle sprechen. Nicht, weil ich dir etwas unterstelle, und ich will auch nicht wissen, was du hattest. Mir fällt auf, dass es in diesem Jahr sieben Mal war, und ich möchte verstehen, ob es etwas gibt, das mit der Arbeit zu tun hat.”

Dieser Einstieg leistet drei Dinge auf einmal. Er benennt die Tatsache, er nimmt den Verdacht heraus, und er macht deutlich, dass du eine Antwort suchst statt eine Rechtfertigung.

Dann zuhören. Und zwar länger, als angenehm ist. Es kann sein, dass zuerst nichts kommt. Halte die Pause aus, ohne sie mit einer eigenen Erklärung zu füllen. Wer sofort nachschiebt, bekommt am Ende die Antwort, die er selbst hineingelegt hat.

Die zwei Fragen, die weiterhelfen. Wenn das Gespräch stockt, führen diese beiden meistens weiter als jede andere:

• „Gibt es etwas an der Arbeit, das dir zu schaffen macht?”
• „Was bräuchtest du, damit es besser läuft?”

Beide Fragen richten sich auf die Zukunft und auf Dinge, die ihr beeinflussen könnt. Fragen nach dem Warum führen dagegen oft in eine Rechtfertigung.

Was du auch sagen darfst. Es gehört zur Ehrlichkeit, die Wirkung zu benennen. Nicht als Vorwurf, sondern als Tatsache: dass die Kollegen die Ausfälle auffangen, dass Termine verschoben werden mussten, dass du planen können musst. Das ist keine Erpressung. Es ist die andere Seite derselben Sache, und die meisten Menschen wissen das ohnehin.

Der Abschluss. Halte fest, was ihr vereinbart habt, und wann ihr noch einmal daraufschaut. Wenn Entlastung vereinbart wurde, gehört ein Termin dazu, an dem ihr prüft, ob sie gewirkt hat.

Was du nicht tun solltest

Den Verdacht aussprechen. Auch wenn er zutrifft. Der Satz „Ich glaube dir nicht” verändert das Verhältnis dauerhaft, und er bringt dich kein Stück weiter, weil er nicht beweisbar ist.

Nach der Diagnose fragen. Das geht dich nichts an, und die Frage allein beschädigt das Vertrauen.

Vor anderen darüber sprechen. Auch nicht andeutungsweise, auch nicht als Stoßseufzer im Team. Es spricht sich sofort herum, und du verlierst damit jede Grundlage für ein ernsthaftes Gespräch.

Die Kollegen als Zeugen benutzen. „Die anderen beschweren sich auch schon” ist ein Satz, der zwei Beziehungen gleichzeitig beschädigt.

Es laufen lassen. Der häufigste Fehler und der teuerste. Wer ein Jahr lang schweigt, muss danach ein sehr viel schwierigeres Gespräch führen und hat währenddessen die anderen im Team mit der Frage allein gelassen, warum nichts passiert.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Betrieb mit elf Mitarbeitern, ein Geselle Mitte dreißig, seit acht Jahren dabei und lange einer der Verlässlichsten. Im Lauf eines Jahres fehlt er neunmal, jeweils ein bis zwei Tage.

Der Inhaber wartet lange, weil er den Mann schätzt und das Gespräch scheut. Als er es schließlich führt, sagt er den Satz mit den neun Ausfällen und fragt, ob es etwas mit der Arbeit zu tun hat.

Es dauert. Dann kommt heraus, dass der Geselle seit anderthalb Jahren fast jede Woche auf einer bestimmten Baustelle mit einem bestimmten Kollegen arbeitet, mit dem er nicht zurechtkommt. Gesagt hat er nie etwas, weil er niemanden als Petzer dastehen lassen wollte, sich selbst eingeschlossen.

Der Inhaber ändert die Einteilung. Nicht demonstrativ, sondern über die nächsten Wochen. Die Fehlzeiten gehen zurück, ohne dass darüber noch einmal gesprochen wird.

Was daran typisch ist: Der eigentliche Anlass hatte mit Gesundheit nichts zu tun, und er wäre nie zur Sprache gekommen, wenn das Gespräch mit einem Verdacht begonnen hätte.

Wo deine Möglichkeiten enden

Es gibt Fälle, in denen ein Gespräch nicht reicht, und es ist wichtig, das zu erkennen, statt es immer wieder zu versuchen.

Wenn eine ernsthafte Erkrankung dahintersteht, ist das kein Führungsthema mehr. Dann geht es um Rücksicht, um Absprachen und um die Frage, wie der Betrieb damit umgeht.

Wenn jemand längere Zeit ausfällt, greift das betriebliche Eingliederungsmanagement. Das ist ein gesetzlich geregeltes Verfahren mit eigenen Regeln zu Ablauf, Freiwilligkeit und Beteiligung. Kläre das mit der zuständigen Stelle, ein Führungsartikel kann und darf das nicht ersetzen.

Und wenn du an einen Punkt kommst, an dem du arbeitsrechtliche Schritte erwägst, ist ein Fachanwalt zuständig. Was ich dir dazu sagen kann, ist nur eines: Solche Schritte setzen in aller Regel voraus, dass vorher dokumentierte Gespräche stattgefunden haben. Wer jahrelang geschwiegen hat, steht dann mit leeren Händen da. Das ist ein weiterer Grund, früh zu sprechen.

Der unbequeme Teil

Es gibt eine Beobachtung, die ich in Betrieben immer wieder mache und die schwer zu hören ist: Fehlzeiten steigen häufig in Teams, in denen sich an der Führung etwas verändert hat, während die Menschen dieselben geblieben sind.

Daraus lässt sich kein Automatismus ableiten, und für den Einzelfall beweist es gar nichts. Es ist aber ein guter Anlass für eine Frage an sich selbst, bevor man beim Mitarbeiter anfängt: Was macht es in meinem Betrieb gerade leicht, zu Hause zu bleiben?

Das kann die Belastung sein, ein ungeklärter Konflikt, fehlende Anerkennung oder schlicht das Gefühl, dass es keinen Unterschied macht, ob man da ist. Im Lotsenwissen beschreiben wir das Zusammenspiel von Fordern und Fördern: Wo viel gefordert und wenig gefördert wird, entsteht auf Dauer Druck, und Druck sucht sich einen Weg.

Womit du diese Woche anfängst

Wenn dir gerade jemand einfällt, während du das liest: Schreib die Ausfälle auf. Nur Datum und Dauer, zehn Minuten Arbeit.

Dann stell dir die zwei Fragen an dich selbst: Hat sich in den letzten Monaten etwas an seiner Belastung geändert? Und gibt es eine Zusammenarbeit oder eine Baustelle, die für ihn schwierig sein könnte?

Und dann setz einen Termin für das Gespräch. Nicht nächste Woche irgendwann, sondern einen Termin. Der Ablauf dafür steht in Das Rückkehrgespräch führen.

Wenn du den Eindruck hast, dass es nicht an einer Person liegt, sondern im ganzen Betrieb etwas nicht stimmt, ist Krankenstand senken der passende Artikel.

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Häufige Fragen

Was tun, wenn ein Mitarbeiter ständig krank ist?

Erst beobachten und aufschreiben, ohne zu bewerten. Dann ein ruhiges Gespräch führen, in dem du deine Beobachtung schilderst und zuhörst, statt eine Erklärung zu verlangen. In vielen Fällen kommt dabei etwas heraus, das sich ändern lässt: Überlastung, ein Konflikt im Team oder eine Belastung, die niemand kannte.

Darf ich einen Mitarbeiter nach dem Grund seiner Krankheit fragen?

Nein, die Diagnose geht dich nichts an, und du solltest auch nicht danach fragen. Was du ansprechen darfst, ist die Häufigkeit der Ausfälle und ihre Wirkung auf den Betrieb. Und du darfst fragen, ob es etwas gibt, das mit der Arbeit zusammenhängt und das ihr ändern könntet.

Ab wann sollte ich das Thema ansprechen?

Wenn dir ein Muster auffällt, nicht beim dritten einzelnen Tag. Viele Betriebe nutzen etwa 20 bis 30 Fehltage im Jahr oder mehrere kurze Ausfälle in kurzer Folge als Anlass für ein Gespräch. Wichtiger als die Zahl ist, dass du nicht monatelang wartest, bis sich Ärger angestaut hat.

Was, wenn ich den Verdacht habe, dass jemand blaumacht?

Der Verdacht hilft dir nicht weiter, und ihn zu äußern beschädigt das Verhältnis dauerhaft, auch wenn er zutrifft. Führe das Gespräch über das, was du sehen kannst: die Ausfälle, die Wirkung auf die Kollegen und deine Erwartung. Wenn du rechtliche Schritte erwägst, ist das ein Fall für einen Fachanwalt, nicht für ein Führungsgespräch.

Häufen sich Fehlzeiten wirklich wegen schlechter Führung?

Führung ist ein Faktor unter mehreren, das lässt sich nicht auf einen einzelnen Betrieb übertragen. Auffällig ist aber, dass Fehlzeiten in Teams häufig steigen, wenn sich an der Führung etwas ändert, während die Menschen dieselben bleiben. Das ist ein guter Anlass, die eigene Rolle mitzudenken, bevor man beim Mitarbeiter anfängt.

Was ist ein BEM und muss ich das machen?

Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist ein gesetzlich geregeltes Verfahren, das nach längerer Arbeitsunfähigkeit greift. Es hat eigene Regeln zu Ablauf, Freiwilligkeit und Beteiligung. Kläre das mit deiner zuständigen Stelle oder einem Fachanwalt, ein Führungsartikel kann das nicht leisten.