4 Schritte zu gelungener Selbstführung

„Wer sich nicht selbst führen kann, kann gar nichts führen.“ – Peter Ducker

Man stelle sich die folgende – nicht fiktive – Gesprächssituation zwischen einem Geschäftsführer und einem Unternehmensberater vor:

Geschäftsführer: „Wir müssen was zum Thema Führung machen.“
Berater: „Was stellen Sie sich da vor?“
Geschäftsführer: „Machen sie doch ein Seminar für meine Meister, damit sie besser mit ihren Leuten umgehen.“
Berater: „Welches Vorbild haben denn ihre Meister?“
Geschäftsführer: äußert sein Erstaunen über diese Frage durch hochgezogene Augenbrauchen.

So weit, so normal, schließlich sieht man bei anderen meist recht klar, wo Defizite liegen, anders als bei der eigenen Persönlichkeit und dem eigenen Handeln. Doch die erste Frage, die sich Unternehmerinnen und Unternehmer stellen müssen, wenn es um die Führungskräfteentwicklung in ihrem Unternehmen geht, ist: „Wie steht es bei mir selbst um Ziele und Prioritäten, Gewohnheiten und blinde Flecken?“ Kurz: Wie steht es mit gelungener Selbstführung?

Selbstführung ist mehr als Zeitmanagement oder das Planen von Lebensführung. Bei der Selbstführung geht es darum, sich der persönlichen Werte und Einstellungen bewusst zu werden, berufliches und privates Handeln an ihnen auszurichten, und damit einen Kompass für unternehmerischen Erfolg und persönliche Zufriedenheit zu entwickeln. Es geht um mehr Selbstbewusstsein und Vertrauen in sich selbst, darum, die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern, Ressourcen zu erkennen und diese zielführend einzusetzen.

Klare Leitlinien helfen, bei wachsenden Anforderungen und erhöhtem Veränderungstempo leistungsfähig zu bleiben und sich nicht vom Tagesgeschäft auffressen zu lassen.

Wer Selbstführung nachhaltig und zielführend betreiben möchte, muss sich dafür zeitliche Freiräume schaffen. Nötig sind wiederkehrende Zeitfenster, in denen man aus dem operativen Geschäft heraustritt, um wieder Klarheit zu bekommen, wo die Reise für das Unternehmen beziehungsweise den eigenen Verantwortungsbereich hingehen soll. Außerdem verlangt Selbstführung auch nach privater Zeit, in der es möglich ist, den Akku aufzuladen und zur Ruhe zu kommen. Nur so lässt sich eine Situation verändern, die für viele Führungskräfte Realität geworden ist: Arbeitsüberlastung und Getriebensein bringen sie an den Rand ihrer Kräfte und haben letztlich negativen Einfluss auf Geschäft und Lebensqualität.

Wir halten nichts von fertigen Rezepten und Standardwerkzeugen für die Selbstführung, denn dafür sind die heutigen Herausforderungen in Beruf und Privatleben zu komplex und individuell. Was wir aber anbieten können, ist eine Art Ressourcenlandkarte, die die vier aus unserer Erfahrung relevanten Handlungsfelder aufzeigt.

Handlungsfeld 1: Gedankliche Selbstführung

Im Zentrum der gedanklichen Selbstführung steht, herauszufinden, was einem wirklich wichtig ist, relevant sind also die Antworten auf Fragen wie:

• Was will ich wirklich?
• Was ist mir wichtig im Beruf?
• Was ist in meinem Leben wichtig?

Mit der Beantwortung dieser Fragen kann ein klares persönliches Zielfoto entstehen, auf das hin sich das Leben fokussiert ausrichten lässt.

„Wenn es kein großes Bild gibt, gleicht das Leben einem Karussell – einer flüchtigen Bewegung hierhin und dorthin – viel Bewegung und wenig Richtung“ – Gordon MacDonald.

Nun gilt es, gedankliche Muster zu erkennen, die – oft unbewusst – das Denken in eine Spur zwingen. Wer sein Denken bewusster wahrnehmen kann, sich quasi selbst beobachten und aus einer Situation heraustreten kann, der gewinnt an Souveränität, weil er realisiert, wo er aufgrund gedanklicher Automatismen und nicht auf der Grundlage bewusster Entscheidungen agiert. Nun ist Willensstärke gefragt, um aus solchen Mustern auszubrechen.

Handlungsfeld 2 – emotionale Selbstführung

Die eigenen Gefühle steuern zu können, eröffnet neue Handlungsoptionen. Wer rein emotional handelt, hat ein eingeschränktes Sichtfeld, keinen Weitblick, und ist somit nicht in der Lage, komplexe Situationen mit Kreativität zu bewältigen. Ziel der emotionalen Selbstführung ist es, nicht länger getrieben zu sein von negativen Gefühlen. Wer loslassen, vergeben und versöhnen kann, ist leistungsfähiger und kompetenter.
Zentral für eine gelungene emotionale Selbstführung sind Antworten auf Fragen wie:

• Was erfüllt mich wirklich?
• Was gibt mir Energie?
• Womit schaffe ich es, mein Energielevel hoch zu halten?

Handlungsfeld 3 – verhaltensbezogene Selbstführung

Für die Wahrnehmung von Führungskräften durch die Mitarbeitenden ist ihr für alle sichtbares Verhalten sehr wichtig. Es gibt meist gute Gründe dafür, warum wir uns in einer Situation in einer bestimmten Art und Weise verhalten, selbst dann, wenn dieses Verhalten nach objektiven Maßstäben nicht angemessen ist. Wer versteht, warum er sich gerade so verhält, kann reagieren, das eigene Verhalten anpassen, lernt daraus für zukünftige Situationen und gewinnt so Handlungsoptionen.

Ganz wichtig: Auch die Fähigkeit, Grenzen zu ziehen und nein sagen zu können, lässt sich auf diese Weise entwickeln.

Handlungsfeld 4 – körperbezogene Selbstführung

Körperbezogene Selbstführung ist in jüngeren Jahren noch kein zentrales Thema, mit Anfang bis Mitte 40 dann aber schon. Denn es gibt Grenzen der Belastbarkeit. Zu wenig Bewegung, zu wenig Schlaf und falsche Ernährung sind Faktoren, die einen Burnout mitbedingen. Der Körper braucht Phasen der Erholung und der Entspannung, außerdem einen klaren Rhythmus. Zur körperbezogenen Selbstführung gehört also, gesunde Gewohnheiten zu entwickeln, um berufliche Leistungsfähigkeit und Lebensqualität langfristig zu erhalten.

Zurück zum eingangs skizierten Dialog: Es sollte klar geworden sein, dass am Anfang einer Problembehebung in einem Unternehmen nicht „irgendwas zum Thema Führung“ für die Mitarbeitenden stehen kann. Führungshandeln beginnt mit Selbstführung, zunächst ist also die Führungskraft selbst gefragt, an sich – auch mit externer Unterstützung – zu arbeiten und durch konsequente Selbstführung zum Vorbild für die Mitarbeitenden zu werden. Wer klare Prioritäten, situativ angemessenes Verhalten, Wertschätzung und Verlässlichkeit vorlebt, leistet einen wichtigen Beitrag dazu, Mitarbeitenden zu vermitteln, was gute Führung ausmacht.